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　　最近有兩個關于洋河和經銷商之間的故事，讓筆者感觸頗深。第一件事是唐山洋河的經銷商楊經理在來雜志社參觀時，接到了公司一個業(yè)務電話，內容是有個顧客一次性要了40萬的貨，公司業(yè)務已經收了款。這讓楊經理很是惱火，他立刻打電話讓業(yè)務員把款退給客戶。有40萬的買賣為什么不做呢？楊經理解釋說，一個顧客一次性要這么大的量，有竄貨的風險。而洋河對市場管理很嚴格，如果發(fā)現經銷商竄貨，那么是要給予重罰，毫不手軟，如果這40萬的貨竄了出去，會被罰上百萬，并且自己也落下個竄貨的壞名聲的，所以這筆生意不能做。第二件事是河南一位經銷商和洋河的關系變得緊張了。前兩年這位經銷商靠著洋河發(fā)家，銷量做到了上千萬。但隨著生意的做大，這位經銷商感覺很不爽，他認為洋河酒廠過于強勢，業(yè)務員協銷實際上是控制了自己的網絡，將來會抄了自己的后路，因此和洋河鬧起了別扭。

　　洋河1+1模式的啟示

　　這兩件事一方面說明了洋河對市場管理很規(guī)范，另一方面說明了洋河在廠商關系中起絕對的主導地位。這種規(guī)范和主導，是洋河實行1+1模式的一個具體體現，也是洋河能夠快速發(fā)展的一個重要原因。籠統地說，洋河的1+1模式是分公司加辦事處，直接做市場，經銷商主要起配合作用。洋河的實際做法是，在產品導入期，洋河首選當地優(yōu)質經銷商資源進行合作，但是也不排除選擇二流經銷商。洋河會通過1+1廠商合作模式把二流經銷商培養(yǎng)成為一流經銷商，這從一定程度上保證了洋河經銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經典的帶動下，無論是總經銷和還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益。在這種情況下，總經銷商為了保證自己的長遠利益，也會在眾多的產品中主推洋河藍色經典。而二批商在洋河的帶動下，實力也在不斷增強，這種增強讓二批商對總經銷形成了壓力，因為他們有足夠的能力隨時取代總經銷，這也是讓總經銷不爽的根本原因。但基于洋河的正規(guī)化管理和快速發(fā)展，經銷商們還是選擇了跟隨采取規(guī)范的操作方式，因此洋河的銷售渠道很是穩(wěn)定。

　　洋河的這種模式，根本上改變了以往經銷商主導廠家配合的合作方式，這種以廠家為主導的合作模式，對經銷商的發(fā)展也會產生深遠的變革。從未來的發(fā)展來看，名酒品牌將逐漸主導市場，這在茅臺、五糧液、瀘州老窖這些名酒上表現最為明顯。而隨著名酒的復蘇，以洋河為代表的老名酒市場的話語權也會越來越強。那么作為經銷商就要重新考慮自己在廠商合作中的地位，要重新給自己的定位，即要順應這種發(fā)展趨勢，借助名酒品牌的發(fā)展趨勢，豐富自己的網絡，實現規(guī)范的公司化經營，這種才能跟上名酒品牌的發(fā)展速度，才能跟得長久。

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編輯：施紅