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　　【案例】

　　陜西某商貿公司運作了當地某知名品牌的一個買斷品牌，由于競爭激烈，雖然在2004年就開始運作了。這幾年主要運作陜西本省市場，對外地市場也有些投放，但力度不太大，總是有一些顧及，擔心省外與省內市場無法兼顧，害怕顧此失彼。而要想取得突破，外省市場的開拓是必須的，而且省內市場該品牌其他買斷產品的競爭已經日趨激烈。該公司處于一個發展的十字路口，如何調整公司適應這種戰略？如何做哪些前期準備工作呢？
 
　　目前中國的快消品市場競爭異常激烈，各品牌、各檔次、各包裝的產品種類眾多。沿用著名經濟學家郎咸平的話說就是中國目前存在的市場投資機會已經很少，大多數產業處于重復、低層面的競爭狀態。高度的競爭帶來企業利潤的低下，企業想突破規模瓶頸、利潤瓶頸是何等的艱難。特別是在一些進入門檻比較低、退出障礙不大的行業競爭尤其激烈，例如現在盛行品牌買斷（或0EM）模式下的行業。

　　本案例中的陜西某商貿公司（簡稱S公司，下同）正是處于這種高度競爭的行業。S公司早期通過品牌代理或品牌買斷，在本省開辟了一些市場，并取得了一些不錯的業績，但隨著營銷環境的變化，S公司就出現了“在本省面臨激烈的競爭，希望或者被逼迫去拓展外省市場”的構想。S公司面臨“不忍心根據地市場一點點丟失，又無把握到外省攻城掠地”的艱難境地，我們認為，在這種可能關系公司生死轉折的關鍵時刻，S公司更應該認真思考一些問題。

　　一、是要拓展外省市場，還是要固守本地市場？

　　不難看出，S公司運作本地市場是有一些優勢的。例如S公司業已形成的市場基礎、特殊的人脈關系、屬地管理及配送優勢等，更重要的是買斷品牌屬于本地生產的名牌產品，這種獨有的產地情結是外地品牌不具備的。

　　到底自己買斷的品牌在本省處于什么樣的競爭地位？買斷品牌擁有的市場份額、產品覆蓋率如何？競爭對手的狀況又是如何？競爭對手靠什么贏取份額的？是短期行為還是長期戰略？整個市場容量還有多大的增長空間？各品牌份額是否已經很穩固？……，所有這些問題，我建議S公司的領導和職業經理人認真調查、研討，在分析數據的基礎上可能會清晰自己的戰略思路。

　　因為，根據營銷理論及實踐，成熟的產品在現有市場拓展的成功性更大，投入的資源也更少，營銷效率也是最高的。如果S公司的市場占有率和覆蓋率已經很高，確實到了增長的瓶頸或者說邊際效益已很低了，那可以考慮開拓別的市場；如果是因為自己的市場沒有做扎實而給予其他品牌機會而導致的市場下滑，我個人認為還是利用自身優勢，先把市場做精做透。因為，越是精耕細作的市場越是穩固，越是占據消費者的心智資源，競爭對手越難進入，進入的成本越高。如果你的市場份額位居第一，你就擁有長期難以撼動品牌領先優勢；如果你份額超過30％，你的市場就相當的穩定；如果你的占有率排名在3名之外，你僅存的市場份額也是非常容易被搶去的！

　　如果你在本地市場都不能做大做強，那又怎么保證你到異地它鄉就能成功呢?

　　其實，在聚焦區域市場戰略下很多企業也取得了成功，因為企業的資源都是有限的，與其廣種薄收，不如精耕細作，這是市場檢驗后的真理。例如東北黑土地酒也曾經在河南省內取得非常的成功（04年銷售額超4億元），山東琥珀啤酒在安陽市場也很成功（04年銷售額過億元）。所以，聚焦本省市場也許是S公司目前最好的戰略選擇，關鍵是如何打敗競爭對手，獲取市場份額上的絕對優勢！把守市場比攻打市場更難，不好好把守市場只想攻打市場的企業只能做很辛苦的游牧部落，不可能擁有長期穩定受用的專有領地！

　　當然，也有一些區域擴張成功的案例。中原某餅干企業原來只是廣東一家餅干廠的區域代理商，聚焦于中原地區，很短時間內在本省做出了規模，然后又向外地擴張，短短幾年，把原來代理品牌的餅干廠也收購了過來，目前發展成為全國知名的餅干企業。國美電器也是從一個小經銷商、一個小門店開始的，通過不斷擴張，目前變成了中國家電零售業的老大。所以，是否擴張，關鍵是看有無成功的業務運作模式和市場拓展模式，現實營銷環境，資源的擁有狀況，以及必要的市場機會和運氣。

　　如果S公司已具備成熟的業務拓展模式，本省內市場已非常成功，我認為也可以考慮省外拓展問題。S公司真正能把省外市場做好，既有利于擴大市場規模，提高獲利能力，又可能對本省市場形成保護，取得相得益彰的增益效果。但拓展省外市場也絕非容易事，S公司同樣需要做好精心準備。

　　如果確定拓展省外市場，接下來S公司領導和職業經理人必須考慮第二個問題。

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編輯：樂怡