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　　全球暢銷書《執行力》的作者保羅·托馬斯在他的力作《成長力》中提出成長的諸多要素，從企業的發展成因，管理到執行等各各方面進行解析，企業的成長并非一日之功，這其中有著一個長期潛移默化的過程。長大誰都需求，但是如何做才算是在長大呢？從我國的現實看，我國的中小型企業數量多但質量普遍不高，大多處于發展的初級階段，雖說企業的利潤每年都在改變，但是利潤的增加是否就是衡量成長的標準？成長的特征又是什么呢？
 
　　我們不妨自測一下，我們的成長是否健康，或者是說我們是否學會了成長，成長型的企業會有哪些特征？
 
　　特征一；架構型團隊
 
　　團隊是企業成長的重要標志，這個團隊并不是指企業所擁有的員工數量，家大業大并不能表示企業的成長速度快。這個團隊指的是架構型團隊，成長型的公司有著一個穩定的決策團隊，層級管理，目標清晰，紀律嚴明，員工用命。決策團隊和實施團隊清楚自己的使命，合理團隊架構能確保授權的最大化，執行的有效性。決globrand.com策者、管理者和操作者在團隊中的位子都很重要，出事有人負責，做事有人督導，團隊成員會有流失，但推動公司發展的使命一直不會變。企業的成長首先應是團隊的成長，成長中的團隊在于團隊中的每個人都能明白公司使命，自己的執行意義。一個成長的團隊能做事，能主動做事，能主動做正確的事，能主動做正確的大事。
 
　　架構的合理和穩定是成長的“關鍵營養素”，沒有營養素的滋養，企業是不可能成長得持久，成長是處于動態的發展狀態，在這個狀態下，企業時刻都在改變。
 
　　活著并不意味著成長，舉兩個例子：查鋼曾服務過一家家療器械公司，公司成立七年多，至今仍是總經理親力親為，每天與藥店的促銷員開會和培訓，辦公室主任兼送貨結款，倉庫保管就是一個退休的老人，事情就是這么簡單，這家公司現在的資產也有50多萬，每年也活著，但這樣的架構能稱之為團隊嗎？這樣的團隊是否是成長型的團隊？另外有一家雜志社，上下有50多號人，各各部門設置都有上十個，經營部，市場部，讀者服務部… … 還設有一些非常任機構。每次開主管以上的會，人數眾多，但每個部門效益值不過幾千元，有的部門只是一兩個，公司開會就是宣布會，領導拿著做好的會議草稿逐一宣布，各人記錄不停，再去分派工作，表面上是形成兩個團隊，管理團隊（參與會議的）和執行團隊（不參加開會的），但是，這只是一個不斷放大的傳聲筒，大家都在做事。這樣的企業在市場上比比皆是。
 
　　特征二：產品組合
 
　　企業的成長看產品，產品也是有成長標志的。有的企業擁有很多產品，還把產品發展成系列，借此完善市場鏈。那么，如何判斷產品的成長呢？第一就是產品功能是否在不斷更新，公司的核心產品是否穩定（開發和市場推廣方面），主產品要不斷的升級和換代。其次就是產品的規模化，是做大還是做強，是走量還是保持市場的絕對威懾力。不少公司是任選其一，其實這兩者都很重要。再其次羅·托馬斯在《成長力》中提出：要將創新化為經營收入的動力！研發的速度快并不能表示公司的實力，專利權只是代表著公司的競爭實力，公司的成長力是表現在產品及時的轉化成為豐厚利潤。
 
　　產品好也不能說明公司在成長。舉一個例子，北京有一個家用治療儀公司，集研發生產銷售于一體，治療儀還遠銷國外，公司每年有近億元的銷售額，這樣的企業是在成長嗎？治療儀產品行銷十幾年還是老樣子，老總是發明人也是總經理，現已年過七旬，總經理助理一年換兩個，就是老板的女兒也沒辦法，公司所有簽字都要找老板，人事部的工作就是招聘，因為員工走得比招的快，甚至連人事部的員工也在更換，市場萎縮，好在中國市場太大了，中心城區買不好，就向偏遠地區銷售。老總還說：09年的主要工作是打假。幸好產品不錯，即使每年利潤額在下降，還可以持續好幾年。

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編輯：樂怡