面對白酒行業的深度調整期，諸多企業在思考回歸市場這一大方向的同時，也在戰略選擇上進行了重新設定——要繼續堅持多品系的群狼戰術，還是投身于
目前最為火熱的大單品模式？
實際上，大單品戰略在成為戰略焦點之前，諸多生產企業也同樣在做大（規模）與做精（專一）之間反復游移。
大單品熱潮 大單品戰略之所以成為業界關注的焦點，與行業內、
文章來源華夏酒報行業外諸多成功案例息息相關。而部分專家對大單品戰略的推崇，也使其成為企業在品牌戰略方面最矚目的選擇。
營銷專家舒國華表示，世界500強企業中，超級單品銷售額占總銷售額95%的140家，占500強企業的28%；主導產品銷售額占70%～95%的194家，占500強企業的38.8%；相關產品銷售額占銷售額70%的146家，占500強企業的29.2%。他認為，只有偉大的超級單品才能成就偉大的企業——偉大品牌的核心是超級產品，也就是大單品。
在最為新潮的手機行業，蘋果的戰略選擇與三星的戰略選擇常被拿來比較，用以說明這兩種戰略的異同。
蘋果無疑是大單品戰略的最典型代表——其一年發布一款或兩款主打產品的模式，成功使消費者的關注點聚焦于此，每一次發布會，都讓業界與消費者對于蘋果新機的配置、性能、功能、系統等等信息分外關注。
而三星則是多品系的代表，其產品除了備受關注的高端之外，還涵蓋了中低端領域，每年推出的品系數量，是蘋果的數倍之多，三星在手機領域同樣成功。
“蘋果與三星是不同的戰略選擇。”營銷專家李峰表示，一個是大單品戰略，另一個則是多品系戰略，在一定時期內，兩者都同樣成功——三星在市場占有率、銷售量上占優，而蘋果雖然在市場占有率上不及三星，但在利潤率上遠超對方。
而到了2015年，三星在市場上的頹勢漸漸顯露，與蘋果的如日中天形成鮮明對比，這讓諸多崇奉大單品戰略的人士找到了現實依據。對此，李峰認為蘋果一直堅持精品路線，其產品雖好，但是基于良好的軟硬件融合系統，其定價頗高，利潤率自然遠超過被中低端品系拖累的三星。
在食品行業，大單品成功的案例依然比比皆是，也成為這一理論派的依據。營銷專家葉茂中給福建晉江一家糖果企業咨詢時，發現對方雖然有數千個單品，但沒有一個能夠叫得響。于是，他從數千個單品中選擇了一個，打造成大單品，即后來廣為人知的“雅客V9”。
在酒類市場之中，依靠大單品成功的也不乏其例，最為典型的當屬洋河。從2003年洋河藍色經典問世之后，海之藍銷量一路攀升，年年新高。到2011年時，海之藍即實現了50億元的年銷量，成為當時最暢銷的大單品。盡管進入2014年以來，大眾白酒市場的競爭異常激烈，但海之藍的銷售情況卻處于同行業領先地位，在江蘇、河南、安徽、山東、河北等市場，海之藍是百元價位段銷量最大的“超級大單品”，請客送禮人們首選海之藍，幾乎成了生活的標配產品，有的地方甚至出現了斷貨現象。可以說，洋河的崛起與大單品戰略密不可分。
“那些奉行大單品戰略的企業，都有著精專的追求。”有業界人士分析稱，無論是手機行業的蘋果，還是飲料行業的加多寶，或者白酒行業的某些品牌，都有著做精做專的極致追求。依靠較為單一化的生產線，支撐起了龐大的銷售額。
大單品戰略的影子似乎無處不在，這也導致諸多企業修正戰略、朝著大單品的方向急轉。
群狼戰術漸衰 除了部分奉行大單品戰略的企業的帶動效應之外，部分采用群狼戰術的企業的挫敗現實，也導致了酒類企業集體摒棄這種模式。郎酒就被視為一個典型案例——這個多年前依靠群狼戰術、多品系戰略成功的企業，也同時給自己和經銷商造成了極大的負擔。
按照郎酒之前的戰略，推出了多種香型多品系，但是郎酒在之前要求明確每個香型旗下品牌所承擔的使命，所扮演的角色。要求核心戰略性的品牌，在自己的專屬領域里，做好自己“頭狼”的本色，然后，帶動其他的成員協同作戰，共同成長。
在鼎盛時期，郎酒要求圍繞著“紅花郎”作為總頭狼的角色來進行營銷工作的統籌部署，不能過多地分散資源、各自為戰。
除了培育一群郎品牌之外，郎酒還在營銷與推廣上進行區隔——郎酒的通用廣告語是“神采飛揚、中國郎”，紅花郎的廣告語是“醬香典范、紅花郎”，老郎酒的廣告語是“傳世醬香，老狼酒”，新郎酒的廣告語是“和諧兼香，新郎酒”，如意郎的廣告語是“如意濃香，如意郎”。
渠道終端層面也進行區隔，在招商方面，一般白酒通常采用的策略是，以所運營的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團購、批發等分渠道招商，依據不同渠道，施以不同的市場運作方式和策略。郎酒以品項劃分招商與渠道劃分招商相結合，相互交叉。如商超可有兩個以上的供應商，以品項區分；一個事業部的產品可有若干個經銷商，以渠道區分。
此外，針對不同的品牌有不同的渠道策略。比如，紅花郎以餐飲、團購為核心渠道，商超、名煙名酒店為輔助渠道，以高端目標群體的培育為重心進行精細化的工作。新郎酒以餐飲、團購、商超為主渠道，名煙名酒店、二批為輔助渠道，以目標群體的培育、核心餐飲店的精細化操作為工作重心。福郎、如意郎以餐飲、宴席消費、商超、二批、中小店為主渠道。
在營銷架構上，郎酒采取的是事業部與辦事處體系雙軌制的組織運營體系，是郎酒實施多品牌運作的組織保障。
依靠多品系戰略和群狼戰術，到2009年時，郎酒銷售額突破35億元；在2010年“351工程”的中間階段，郎酒再創新高，實現銷售收入58億元。其后順利突破百億大關。
但迅速做大所依托的“多品牌、多事業部”的群狼戰術，在較快地將銷售鋪開的同時，也形成了嚴重的內耗。有業界人士表示，在郎酒的群狼模式下，郎酒的產品線混亂，各種“狼”在市場上看似“好虎架不住一群狼”，但實際上每只狼都是單兵作戰，甚至有互相撕咬的現象，郎酒要想成為真正的強者，需要盡快進行產品梳理，進而提升品牌價值。
品牌之間的競爭內耗、不同渠道之間的內耗以及營銷架構上的互相制約，導致郎酒在2012、2013年度大調整期來臨之時，率先爆發問題，2013年，郎酒集團完成銷售收入80億元，比2012年下降30%。
戰略抉擇功過 與多品系發展的群狼戰術相比較，大單品戰略盡管有著精專的效能，但是并非可以“一招鮮，吃遍天。”
“大單品戰略的企業與多品系發展的企業，其實也有融合點。”營銷專家李峰認為，這并非是兩種截然不相容的狀態，實際上，采用何種戰略，取決于企業所處的發展階段、企業所占據的資源多寡以及其它要素。
李峰舉例說，例如蘋果手機，在前期奉行著一年一新機的節奏，而在后來也出現了蘋果5與蘋果5C兩款同時出現的狀況，而如今，新開發的蘋果智能手表等產品也日益豐富著蘋果的生產線。
“因為在前期一年一機，可以集中資源做好明星產品。”李峰認為，但是在集聚了大量資本、圈占了大量市場之后，利用蘋果品牌的影響力、利用蘋果的技術優勢，開發更多產品就意味著更多市場與利潤。
奉行多品系的三星手機，實際上也一直在調整戰略——它如今也形成了較為明晰的產品線，NOTE系列、S系列都成為超級單品。
李峰認為，大單品的優勢明顯，因為可以集中資源配置；而另一方面，其單一的品系結構并不利于企業長遠發展。多品系的劣勢明顯，因為攤薄了企業資源，但與此同時，本著“不把雞蛋放在同一個籃子里”的原則，它同樣可以實現資源的優化配置。
2015年3月17日，統一集團（00220）對外公布了其2014年的成績單。數據顯示，在過去的一年里，統一凈利潤為2.855億元，較上一年同比下降68.8%。數據顯示，分別占據核心收入來源的方便面和飲料兩大業務板塊均表現不盡如人意，這樣的業績下滑，被外界視為統一過于倚重大單品，導致機構單一、產品更新換代緩慢的必然結果。
和君咨詢集團副總裁、酒水事業部總經理林楓認為，超級大單品戰略實際上是一種供應鏈管理的范疇，超級大單品這種成果是所有企業所希望的，但是在面對不同的產業周期階段和競爭環境下，企業在資源組織過程中要優先發力最容易獲得增長的地方，過去的全產品線全渠道有其特殊的歷史背景。在競爭激烈的環境下，過去產業高速增長的企業成長戰略轉到產業周期下行的競爭戰略時，超級單品就成為大家比較關注的現象。當然供應鏈管理的問題實質上又考驗企業的組織能力和人才培養。
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編輯：閆秀梅
