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　　隨著電子商務交易模式固有弊端的凸顯，某品牌“試衣間”視頻外泄引起的話題，再次引起大眾對實體店回歸的調侃，無論是“＋互聯網”，還是“互聯網＋”，實體店的回歸已然成必然趨勢。只不過，這一次實體經銷商不應只是一個售賣網點，這一次，需要換一個玩法。

　　筆者從信息平等、價值分享、端口開放三個方向，看經銷商應該如何整合下線資源。

　　信息平等

　　經銷商抱團過冬已經不是什么新話題，而抱團的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產業鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統的經銷商抱團，一直沒有跳出過價格這個圈圈。

　　工業時代的經銷商組織，多是以工業思維、成本導向形成組織價值觀。這樣整合的經銷商組織，以標準化產品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業討文章來源華夏酒報價還價的籌碼。強調對抗和博弈，雖然短期內形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于，經銷商組織定位在純盈利機構，就需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現見仁見智。在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益。另外，經銷商體量大小存在差異，在銷售進貨的利益分配和責任承擔上，最終也很難達成一致。

　　如某品牌企業河南區域經銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“聯盟”，在提出的要求得不到廠家滿足時，就聯合起來進行集體抵制某品牌。

　　這個事情在短時間內鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。

　　還有一個例子，是陜西某經銷商將所有下轄門店整合統一信息系統內，并不斷地增強這個系統對零售商的黏度。比如在這個系統內，每個人都可以發布自己倉庫內最新的呆滯庫存的品牌、數量及定價，只要是系統中的人，誰需要誰就可以將這些產品一次性拿走。這對調劑呆滯庫存非常有幫助。廠家有人疑問，這個信息系統會不會助長了經銷商砸價和竄貨？你的產品經銷商都要低價甩貨了，不處理掉難道要生吃了嗎？事實上，很多經銷商因為這個系統，了解到了其他門店經銷得好的品牌信息，從而加速了好品牌在某一區域繁殖。因為這一原因，很多陌生的零售門店也找到了陜西這個經銷商，要求成為這個系統的一員。

　　任何組織如果只產生銷量，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了，銷量自然來，這是一個先后的問題。

　　價值分享

　　經銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經銷商自然會拼了老命幫著賣貨。

　　湖南有家經銷商，規定下線網點中（優先社區網點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額，并在指定配送區域（一般以社區為單位）承擔整體售后服務職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達到指定金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務所審核財務報告，并公布分配結果。

　　這家貿易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔的責任，如墊資、庫存、配送、售后服務也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢。”

　　整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經銷商，思維意識大概還活在工業時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經離我們越來越遠了。

　　端口開放

　　平行整合同等體量、相同圈子經銷商資源，在細分的垂直品類上達成共識，并將最重要的網點資源用信息系統串并聯起來。

　　河北、山東區域幾個相同體量的經銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業績的方式，決定每年的分紅比例。各家經銷商將自己下轄的網點貢獻出來，納入銷售流水系統，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網點在指定平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎。

　　用細分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的另一種呈現方式。

　　對于開始思考整合資源的經銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。

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