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    　激烈的市場競爭環境容易讓競爭者凸顯浮躁的一面，然而市場越是浮躁，企業越應該保持冷靜。白酒行業屬于充分競爭性行業，大至全國市場、小至每一個縣級甚至鄉鎮市場，其競爭都異常激烈。近年來，白酒行業對產業集群發展的重視，使企業的競爭已經開始呈現由點到面的態勢。在此形勢下，魯酒企業該如何應對？未來應走向何方？
 

   　山東花冠集團總經理劉念波以一個觀察者的視角，接受了《華夏酒報》記者的獨家專訪，分析了魯酒企業的內外環境，提出了自己獨特的見解。

現狀解讀
魯酒的機會與威脅

    　劉念波在做企業SWOT分析時，就勢引入了關于魯酒的機會與威脅這樣一個話題，并向《華夏酒報》記者做出了以下分析：

　　威脅之一：國內名酒向下延伸，這將成為魯酒潛在的競爭對手，而且攻擊力很強。

　　威脅之二：目前，山東市場已成為蘇酒、皖酒全國擴展中“觸角伸得最深”的區域，蘇酒、皖酒成為魯酒現時發展面臨的威脅。

　　威脅之三：替代品文章來源華夏酒報、軟飲料，雖然葡萄酒不會立即形成對白酒的威脅，因為山東消費者飲酒習慣與南方消費者不同，南方某些地域喝葡萄酒較為普遍。目前，出于請客成本較高的角度考慮，山東消費者一般會選擇白酒，這種消費習慣自然構成了對葡萄酒瓜分白酒市場份額的“天然屏障”。相比之下，啤酒的威脅較大。

　　威脅之四：細數山東省內白酒企業，不難發現，省內具有一定規模的企業很多，在大本營市場開展“拉鋸戰”也就不足為奇。

　　威脅之五：面對來自經銷商的壓力。如今，隨著信息化的加速發展與廠家之間競爭的不斷激烈，經銷商對整個渠道資源的掌控能力越來越強，不少規模經銷商要保證渠道的利潤率，向上游企業要政策導致企業利潤率降低。

　　威脅之六：來自原料供應商的的壓力。前幾年，魯酒計劃成立一個采購聯盟來進行聯合采購，強化了企業的談判能力。如果這個聯盟形成，威脅將變成機會。如果沒有形成，企業規模比較小，跟供應商談判討價還價能力不如大企業，拿到原材料的成本比較高。

　　威脅之七：魯酒的美譽度和知名度仍需恢復。

　　當然，山東白酒的發展，有其自身的優勢所在。

　　優勢之一：山東省市場容量大，是白酒消費大省；

　　優勢之二：山東省的銷售隊伍能力、公信力比較強，市場開拓力較強；

　　優勢之三：通貨膨脹對白酒行業的成長有好處，因為總體消費能力呈現不斷上揚的趨勢，雖然產生了通貨膨脹，但是白酒市場價格的增長速度要高于原材料價格的上漲速度。

　　優勢之四：魯酒沒必要瞄準安徽、江蘇、四川、河南這些市場，可以加大江西、湖南、山西等省的市場開拓力度；

　　優勢之五：從財務方面看，山東酒廠負擔不重，從生產能力看，如今山東整個規模都發生了很大變化，生產規模、儲存規模都很大了，隨著魯酒這幾年的成長，家底較為“殷實”了。

　　優勢之六：企業機制靈活。大酒廠都是國有企業，魯酒企業基本都是股份制企業，在內部決策、機制形成、人才培養上，較為靈活機動。

　　說到此，劉念波笑談到，“我覺得，魯酒除了品牌還有待沉淀外，其他優勢都很明顯。這只是簡單地把機會威脅割裂來看。其實，機會與威脅之間可以相互轉化，把威脅解決了就會成為機會，看上去是機會但沒把握住也有可能會成為威脅。”

見賢思齊
集中優勢“兵力”搞突破

　　隨著市場競爭激烈，外來品牌的大舉進入，對于魯酒來說考驗的不單是態度問題，而是企業的基本功。市場是開放的，肯定有外來品牌，誰都擋不住，如果自己的基本功不行，不能抵擋別人的入侵，無論主觀態度如何都無法改變市場縮減的結局。所以說，面對外來競爭時要練好內功，借鑒別人的優勢，完善自身。

　　魯酒首先應該提高自己的競爭層次，只有與競爭對手處于同一個競爭層面上，才能參與競爭。

　　劉念波認為，“蘇酒、徽酒的市場運作方式，很有借鑒價值。外來品牌進入是好事，魯酒開放程度不高，自我設限太嚴重。好的經驗拿過來對魯酒走出去有好處，這不是引狼入室，而是要將在競爭中發現的不足轉化為自身的優勢，融入到企業的運營中。例如，洋河做得非常成功，一是洋河的品牌定位較好；第二是洋河在價格區間上實現了精準定位，向省外拓市場，名酒進入全國市場的時候都不是一個很寬的價格帶，而是選擇一個很小的價格帶，2個到3個產品在這個價格帶進行集中突破，口子窖、洋河都選擇一個價格帶突破，這是很正確的營銷思路，資源集中度高，所有的廣告資源、人才、產品都集中在一個消費層面上進行突破。”

　　目前，魯酒的主要競爭對手不是茅臺、不是五糧液，也不是瀘州老窖，而是蘇酒、徽酒。魯酒要想突破，首先面對的就是蘇酒、徽酒，也就是100元/瓶左右的酒，這是酒店的主流消費，魯酒下一步的提升應該盯上蘇酒、徽酒，定位酒店200元/瓶以上的價格帶，價格帶的選擇很關鍵。現在對于魯酒走出去，大家有一個共識就是，要選擇一個價格帶進行突破，而不是全系成長，要有重點。

　　江蘇成就了洋河，但是由于山東白酒的分散度太高，企業實現銷售額過10億很難。這對魯酒走出去，造成了很大的影響。越是在這樣的環境下，魯酒越應該有開放的心態、學習其他企業先進的經驗。模仿改進也是一種創新，企業發展必然要經歷這個階段，然后形成企業自己的認知，把過去的經驗教訓記錄整理出來，把別人的經驗教訓吸收過來形成自己的東西，這也是企業知識管理最重要的內容。百年企業，不只是品牌的沉淀，其各方面都有沉淀，是綜合實力的體現。

積累資源
新銳營銷促銷售

　　隨著名酒向下延伸，魯酒將來不得不與它們競爭。由于名酒品牌沉淀比較長，短期內論品牌魯酒是沒有優勢的。但是，在對渠道的掌控能力上魯酒有著絕對的優勢。下一步，魯酒應考慮如何在自身優勢的基礎上，在產品力、執行力上發揮自己的長處。從市場營銷的角度上看，品牌力、產品力、執行力支撐著一個企業的發展壯大。如果品牌力不夠強，可以在產品力、執行力上實現更大的發展。如何強化產品力、執行力，培植品種、增強品牌力，這是每個魯酒企業扎根山東市場，迎接外來挑戰，必須要思考的問題。

　　品牌的塑造，不是一朝一夕的事，是歷史的沉淀過程，目前，需要企業強化執行力、營銷能力、銷售管理，強化對渠道掌控能力、經銷商改造能力，包括人力資源培養能力等。企業有多大的資源，就會支撐做多大的市場，隨著市場的擴展，要有持續保持產品質量提升的能力，加強人才隊伍的培養。

　　劉念波認為，“魯酒曾經的沒落，不是營銷的垮臺，而是銷售的垮臺，源于產品質量沒有保證。”

　　曾經魯酒企業走入低谷由兩個方面原因造成：一是生產能力和營銷能力脫節，保證產品質量的能力沒有市場擴展的快；二是在還沒有做好做大市場準備的時候把市場做大了，渠道掌控失控了。營銷能力上去了，但是銷售管理能力沒上去。營銷和銷售是兩個概念，營銷能力側重于產品設計、廣告宣傳、整個品牌規劃，營銷是前期工作，把產品推廣讓大家認可；而銷售是一個對產品渠道掌控管理的問題，正是由于產生渠道沖突，無法保證質量，造成價格體系混亂，銷售體系紊亂。

攜手共贏
有效配置上下游資源

　　將經銷商改造和供應鏈管理納入企業管理體系，是控制企業成本的不錯方法。對經銷商改造是為了提高其執行力；而對供應鏈進行管理是為了提高企業的討價還價能力，提升企業競爭力。

　　“花冠與經銷商的合作模式是，幫助經銷商轉型升級、股份制改造，對經銷商的員工進行知識化戰略工程。菏澤市場90%以上的經銷商與花冠合作都超過了10年，忠誠度很高。讓經銷商跟著企業一起成長是一個雙贏的過程。營銷的最高境界是滿足客戶潛在需求，他的需求是賺錢，潛在需求是永遠賺錢。”

　　劉念波向《華夏酒報》記者介紹了花冠的經銷商改造和供應鏈管理好在何處，更是詳細介紹了其改造的方法。作為公司最大的優勢是管理規范，無論是財務制度還是內部管理體系還是績效考核制度都是規范的。所以花冠對所有的規模較大的經銷商都進行了公司化改造，把花冠的管理流程輸送給優質經銷商，派最優秀的業務主管經理去做總經理或總經理助理為經銷商提供相關的服務，成立公司還有個好處是集中優勢資源。劉念波舉了這樣一個例子：目前，許多經銷商跟了花冠10多年，為了穩步發展與經銷商的合作，花冠的做法是讓他們自己成立股份制公司，各占多少股份，一直跟著花冠做，越做越大，越做越強，真正實現廠商共贏。

　　經銷商的忠誠度高可以轉化成強大的競爭優勢。經銷商跟了花冠10年，對企業文化十分了解，而合作時間越長，企業與經銷商之間的默契度越高，經銷商執行廠家市場策略也越到位。花冠在菏澤市場站穩了，從很大程度上說，來自對經銷商的改造，推進了花冠產品在該市場的良好發展。同樣，對于成長型經銷商或規模不是很大的經銷商，花冠公司很注重對其進行培養和跟進。比如，開發一個產品，有可能三四個經銷商都看好了，這樣就會讓他們做演講，做可行性分析，不單獨考慮資金、有多少人，還要有多少資源配置，如何做這個市場，酒店商超，流通如何做，多長時間達到什么目標，每個人都要談自己的觀點，從中選擇優質經銷商進行合作。雖然花冠每年開發產品的力度不大，但是做一個成一個，產品的集中度很高，與對經銷商進行品牌忠誠度的培養有很大關系。

　　目前，花冠正在做的是對供應鏈進行管理，將供應鏈管理納入花冠的管理體系之中，將供應商、銷售商綁在一起，形成整體競爭優勢，對外進行競爭。經過分析，劉念波發現，供應商的成本高，高在次品率上，如果提前將標準告訴供應商，將會大大降低成本。所以花冠與供應商的合作模式是提前把質量標準與供貨商通，讓各種原材料的質量標準更加符合產品要求。如果供貨商能夠提供價格便宜，質量高的產品，并能及時供貨，不僅降低了成本，而且會大大提高企業的競爭力。例如，產品來了不合格，用還是不用，如果報廢掉，工人就得等，等就會有抱怨，內部管理成本增加。如不能及時生產，那么市場銷量就會收到影響，這就造成銷售商的抱怨，很多企業看不到諸如此類的隱形成本。時間是無法用金錢來衡量的，如果廠家延誤幾天時間，競爭對手就會趁勢進入，市場就會丟掉。

山東花冠集團釀酒有限公司總經理劉念波