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　　市場總容量大、消費檔次較高成了湖北啤酒市場的標志，天威是啤酒行業前三強中市場運營能力最強的，最具發展潛質的啤酒品牌。其在湖北是幾乎形成一統天下的市場格局，城市市場80%的占有率讓許多品牌望塵莫及。當時的市場狀況是中天啤酒主要做低檔酒，在郊區占據10%左右，老牌啤酒山海啤酒也只在做低檔酒，在部分地區占據5％到10％的市場份額，金星啤酒剛進入湖北，在部分地區占據10％份額，大部分地區不足5％。
    　湖北市場天威啤酒處于霸主地位，其旗下三大品牌天花、天地、天星牢牢占據湖北市場，金星所有產品銷量趕不上天花一款高檔酒天花純生的銷量。
    　資源豐富，精通深度分銷（2005年底開始做劃區分銷，終端與批發商一一對應。天威啤酒一個縣一個辦事處，建制相當于金星啤酒一個銷售分公司的建制。有會計，有一輛車，七人編制，業務員負責配合經銷商開店，劃區維護客情，終端走訪。天威啤酒在全湖北有六千多名促銷小姐），內部管理規范，品牌力強大，市場占有率高，競爭經驗豐富，這是天威啤酒在湖北市場的六大優勢。通路利潤薄，經銷商成了搬運工，價格透明是它的劣勢。

金星啤酒的現狀分析
    　據問卷調查，金星的品牌在湖北省的第一提及率不足3.1%，在湖北的知名度小的可憐，綜合看美譽度不是零，而是負數，一年來對品牌建設是負積累。金星啤酒產品品種多但是沒有主推產品，經銷商不知賣哪個。
    　80%以上的產品多數消費者、終端、二批和經銷商反饋質量不行，口感有問題。金星啤酒的產品口感比較重，湖北是中口味。如果達不到50%的消費者說還不錯，那這個產品肯定賣不火。雖然一個好產品不一定能成為品牌，但一個品牌的背后必有一個好產品在支撐。
    　金星啤酒看起來是一個重傷之人，可是看不到致其重傷的那一刀在哪里，最后發現原來是那么多的小傷口加在一起，形成了一種遍體鱗傷的情形。
    　通過分析，金星啤酒在湖北市場亟待解決的關鍵問題有7個：一是如何提升核心競爭力的問題；二是如何提升品牌美譽度的問題；三是如何進行市場格局調整的問題；四是如何進行產品規劃和提高質量的問題；五是如何對渠道價值鏈的重新設計與實施問題；六是如何全面管理提升問題即進行精細化管理問題；七是如何解決資金短缺的問題。

天威出招：招招見血
    　天威啤酒對一個外來的金星啤酒敢到它的地盤上建廠，與之搶食的行為十分不爽，一方面是輕視，金星啤酒的業務員從各個角度都感受到天威啤酒根本就看不起金星啤酒，天威的許多業務員都對金星的業務員說：我都替你們著急，你們金星啤酒不過是一只紙老虎。另一方面又將不惜一切代價進行封殺，不給金星以任何喘息和還手的機會。
    　金星啤酒在武漢打下了三條街，但天威很快就殺過來了，逐街爭奪，與之展開了肉搏戰。金星啤酒上哪里，天威就上哪里。
    　天威對推出的新品采取了如下策略：一是獎勵。對服務員有兩角回瓶蓋費的獎勵，可以達到打擊金星啤酒的同時實現品牌轉換的目的。二是以同樣的酒和政策來攻擊金星。金星啤酒有兩次欲出新酒，結果天威啤酒知道得很清楚，以快打慢，出了一款酒與金星啤酒的定位一樣，定的政策與金星啤酒一樣，結果金星啤酒的產品胎死腹中。
    　業務員方面，當時金星啤酒只有40多個業務員，而天威啤酒80多人，又從各地縣級市場抽調了150多人。分區管理，工作很細。促銷員方面，天威啤酒在湖北有400多人，而金星啤酒只有100多。只要金星啤酒店做得好一點，天威啤酒就上兩個人包夾。
    　金星啤酒遇到這么強大的天威啤酒，而且天威啤酒是不惜血本的欲要將金星趕盡殺絕。金星面對如此強大的敵人，采取的反擊策略是以牙還牙，正面反擊，還是避實擊虛，進行側面進攻？金星必須要十萬分小心應對，不能蠻干，只能智取。

戰場：在農村擺開
    　箭在弦上，不得不發。坐等是死，主動出動，也許還能殺出一條血路。經過專家們的市場調查和分析研究，尋找到了金星啤酒湖北省市場進行整體突圍的突破口，即農村市場。
    　1.金星啤酒進攻農村市場分析。
    　優勢：農村市場運作模式簡單，渠道與終端單一，運作成本低。
    　劣勢：如果第一炮沒有打響，就會增加市場運作的難度。新公司，新隊伍，新模式，管理粗放。無同強大天威啤酒競爭的經驗，無城市市場運作經驗，產品質量存在嚴重問題，品牌知名度低，品牌美譽度差，市場負面影響大，資金困難等。
    　機會：天威啤酒經銷商無利，兩個品牌天花和天地的內斗讓金星有機可乘。天威啤酒對農村市場不夠重視，給金星留下了市場空隙，天威啤酒對城市市場中的D類終端控制較弱，大的二批已經被天威啤酒買了，小二批天威啤酒不管，有一些非啤酒行業的快銷品經銷商看好啤酒行業。九月份起，天威啤酒的全年促銷費全部用完了，機制決定天威此時不可能再增加推廣費用。
    　威脅：天威啤酒的綜合實力強大得可怕，深度分銷模式成熟，一統天下的市場占有率，深度分銷模式成熟，消費者忠誠度高，資金，品牌，質量，運營力，社會關系，隊伍建設非常到位，管理體系到位。
    　2.金星從農村包圍城市的策略。
    　先“自勝”后“勝人”，精細打造完整營銷體系，打造完整營銷價值鏈。加強內部建設，提高運營能力，使公司決策力和執行力都得到大幅提高。從經銷商導向，轉為消費者導向，全面疏通價值鏈的第一個環節，特別是二批、終端、消費者，打造完整的合理的營銷價值鏈。重視研究消費者，重視產品質量，抓好品牌美譽度建設。
　　先在湖北14個郊縣、湖北市場低端酒市場試行深度分銷模式，然后逐步全面推廣。
    　3金星從農村包圍城市的六個戰術。
    　知已知彼、了解天威啤酒：通過信息流管理，加強了市場情報收集的快捷性，對天威啤酒的情況掌握得十分透徹。
    　避實擊虛、主攻農村：打敵不易還上手、不太重視的地方，在湖北郊區和150公里以內的縣級市場先建立優勢。
    　佯動誘敵、側攻城市：湖北普啤市場中的D類市場。
    　隱蔽作戰、溫水煮蛙：低調運作，化整為零，農村包圍城市，降低天威啤酒的敵意。嚴格保密，要注意擺脫敵人的關注，以防打草驚蛇，繼續成為天威啤酒的眼中釘、肉中刺。
    　遠交近攻：通過與中天啤酒、山海啤酒等聯手結成同盟軍，一起奮戰，共同打擊天威，取得了較好的效果。
    　狡兔三窯：為了避免天威啤酒的反擊，金星制訂了幾套預應方案。在大中城市進行虛實結合，配合農村市場的進攻。

突破：練好內功
    　1.練好內功，強身健體。
    　質量為本：產品以生產導向型轉向市場導向型，重視消費者對產品的心理需求。狠抓生產管理，穩定產品質量，大大降低質量事故。
    　打響主品：金星啤酒為了扭轉產品“不斷生，不斷死，又不斷生，又不斷死”的局面，采取了將一個主品做強的方法，金星推出了一個金星清爽作為主打品。
    　重塑形象：金星在市區只推出三種價格的酒，高中檔各一款。瓶形和瓶標差異化。利用湖北人嘗試新生事物的特點。用新品樹新形象。推出一個新品設計一套系統的營銷方案。推新品前進行了嚴格的口味測試。
    　走差異化道路：為了擺脫天威啤酒的糾纏，金星嘗試開發了一些健康型和功能型啤酒如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤、果啤煮啤，滿足湖北消費者的獵奇心理，吸引了一部分求新的消費者。
    　2.打造完整的價值鏈。
    　金星啤酒從重構完整的營銷價值鏈入手，從過去重視經銷商價值，轉向完整價值鏈的合理設計與打造。加大了各級網點數量，提高了各級網點質量，保證各級渠道的暢通無阻。
    　一是新開渠道：繼續開發不經銷啤酒的經銷商做啤酒。二是做好服務，解決經銷商的五大不滿：質量，返利，回瓶，回蓋，助銷，不搞幾贈幾的經銷商促銷方法，不把大量的貨壓在經銷商的庫里。三是文章來源華夏酒報協銷支持：把給經銷商的費用支持轉為人的支持，開好鄉下訂貨會。四是重諾守信：促銷政策設計做到了基本合理，再沒出現對經銷承諾不兌現的情況。五是經銷商轉型：在城市里把一批改造為金星啤酒的特流配送商，重點幫扶二批（終端直供商）的鋪貨和維護。六是重點防止和打擊了竄貨砸價。
    　3.價值鏈保護。
    　批號查核：最省力而又有效的做法是對經銷商所進貨的生產批號（日期）進行登記。將產品批號精確到秒，并增加專職人員進行登記，以利于查證。
    　出臺處罰制度：制度面前人人平等，出臺了專項制度，明確了處罰標準，基本上做到了公平、公正、公開，有效消除了關系網的不利影響。
    　明確責任，建立銷售部自查機制：明確銷售部門的人員對竄貨砸價問題的直接責任，業務員對區內的竄貨砸價負首要責任。不僅不能向其他區域竄貨。
　　同時要對區內發生的竄貨砸價問題進行調查舉證，這是業務人員的職責所在，對監控不力者、營私包庇者采取罰款、停職等措施，并將對竄貨砸價的管理效果同考核掛鉤。建立合作商進貨異動分析機制，及時發現不正常現象，并及時反饋給查核部門。
    　設立竄貨砸價管理小組：由督導部等成立了專門小組，對銷售人員管理竄貨砸價情況進行督導和檢查。
    　控制貨物流向流量：業務人員認真填寫合作商、小二批的貨物流量流向表，嚴格檢查，上報公司，統計分析，由竄貨砸價管理小組抽查監督。

進攻：避實擊虛
    　2005年4月，趁天威啤酒因為全年的費用用完，沒有對金星啤酒的策略摸清之前，金星啤酒開始了巷戰，逐店爭奪。金星啤酒主要工作重點轉移到終端，大量地在城鄉的B、C類店買店與上促銷員。
    　金星的銷量迅速攀升，刺激了天威啤酒，讓天威啤酒出招，便于金星啤酒研究應對策略和方法。
    　此時，金星啤酒通過市場轉移來應對競爭天威啤酒，迫于天威啤酒在中檔店即B、C類店的壓力，金星啤酒想在社區D類店上做文章，在社區開展了“金星啤酒溫暖到家”的促銷活動。從而積累了社區的促銷經驗。
    　打產品組合戰：三類市場進行區別投放策略。
    　1.城區。
    　高中低檔各一款；高中檔打形象，低檔取利。統一包裝，統一價格。
    　目標：牽制天威啤酒，掩護農村市場，完成兩個突破：形象產品要樹起來和D類終端要做起來。
    　策略與措施：一是主攻普啤，D類店，然后在B、C類終端突圍。二是另辟渠道，以非啤酒類的快銷品終端直供商作為經銷商，劃區劃片劃線,守區守價守政策。三是戰術組合，在市區里做市場要做聯動，經銷商、二批商、終端讓利、小區活動四個聯動。四是鞏固已有陣地，對合作較滿意，積極性高的客戶，提高協銷力量。已進入終端，繼續調動終端的積極性，主要是給終端讓利和進行暗促。
    　2.郊區。
    　中、低檔各一款。中檔統一瓶貼。低檔仍然采用多瓶標（最好是批號不同，瓶貼外觀一樣），以保護價值鏈。
    　目標：市場占有率達到30%以上，形成根據地市場。深度分銷，重視城郊結合部的數千家“農家樂”。
    　基本措施：在縣城，高檔酒要找到實力經銷商，主攻中高檔酒店；中低檔酒主要是找到網絡好的經銷商。
    　3.遠方市場。
    　給出公司產品讓其自選，然后重新設計一個新標。保證其瓶標是其它市場所沒有的。只要有利可圖，甚至可以根據經銷商的要求做瓶標。
    　目標：求純利，不求市場。
    　策略：給底價，沒有其它扶持。派得力業務員，找強勢經銷商：主要是能控制中高檔酒店的強勢經銷商,或在自己下線二批中有有威信的實力經銷商。設計獨有瓶標，所銷產品瓶標與200公里以內的瓶標區別開。
    　通過不到二年的浴血奮戰，金星啤酒終于在湖北市場站穩腳跟，在湖北及其周邊150公里范圍內，市場占有率由12%上升到了36%以上，實現了從農村市場向大中城市的戰略轉移。品牌從低檔向中高檔轉型，知名度由原來的29%上升到了52%，美譽度由原來的23%上升到了46%，金星啤酒已經實現了從規模型向效益型的轉型。
　　作者簡介：
　　李天 ，聯縱智達咨詢集團培訓總監、資深講師。