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    品牌被尊為市場(chǎng)競爭的最高形式，因其可貴，才顯其創(chuàng)建之艱難。在品牌構(gòu)建的過程中，企業(yè)既不能急于求成，更不能因噎廢食。少了更具競爭力的產(chǎn)品組合、寬深相宜的渠道平臺(tái)、準(zhǔn)確到位的整合傳播、和科學(xué)而富有活力的業(yè)務(wù)流程，任何一飛沖天的宏偉構(gòu)想都只能是水中月、鏡中花。

    2006年春節(jié)過后上班的第三天，高達(dá)啤酒公司。

    一大早，銷售總經(jīng)理李林就從財(cái)務(wù)部門得到信息：2005年啤酒的總體銷售量為100萬噸，較上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新產(chǎn)品，原計(jì)劃銷售占比10%，卻僅僅實(shí)現(xiàn)了3%的比例。李總又隨手拿出2004年和2005年的廣告費(fèi)用對(duì)比，其結(jié)果是：2004年，高達(dá)總計(jì)投入1000萬元廣告費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了100多萬噸的銷量；2005年公司追加投入，累計(jì)拋出了3000萬元的廣告費(fèi)，并且大都是收視率較高的央視強(qiáng)檔頻道，廣告費(fèi)遞增了200%，但令人難以置信的是銷售額卻下降了幾十萬噸，遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)。

    這就意味著2005年多投入的2000萬元廣告費(fèi)基本上打了水漂！讓李林怎么也不明白的是：廣告費(fèi)增加了那么多，為什么銷量反而下降了呢？原本籌劃很好的新產(chǎn)品推廣計(jì)劃，為什么也基本泡湯了呢？

    痛則思變

    建廠十年有余，高達(dá)最令人注目的是近八年的跑馬圈地，藉此它獲得了大規(guī)模的發(fā)展。如今，它已經(jīng)從一個(gè)年產(chǎn)幾萬噸的街道啤酒小廠，成長為目前擁有多家分廠的集團(tuán)化公司。

    但是，在高達(dá)快速發(fā)展的背后，董事長趙洪彬以及企業(yè)決策層卻有隱憂：近年來，隨著啤酒市場(chǎng)競爭的益發(fā)慘烈，作為以低端產(chǎn)品起步，從農(nóng)村市場(chǎng)發(fā)家的高達(dá)啤酒公司面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理、企業(yè)盈利能力低、發(fā)展后勁不足的窘境。尤其可怕的是，外資品牌大舉入侵國內(nèi)，國內(nèi)一、二線品牌又開始向下游渠道擠壓，地方小品牌更是以較低的價(jià)格擾亂市場(chǎng)、蠶食市場(chǎng)，這一切都讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如鯁在喉，寢食難安。面對(duì)這前有追兵、后有堵截的不利狀況，高達(dá)公司感受到了前所未有的壓力。品牌力不強(qiáng)、市場(chǎng)張力小，成為高達(dá)進(jìn)一步做大做強(qiáng)、并躋身行業(yè)第一梯隊(duì)發(fā)展的瓶頸。

    這種現(xiàn)狀促使企業(yè)必須作出調(diào)整與變革。2004年11月份，趙董以及銷售李總先后召見5家咨詢管理公司，以借力使力，謀求企業(yè)的改良之道。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，并在業(yè)界查證，最終簽下了在咨詢界較有名氣的艾力管理公司以及阿道普品牌咨詢公司，其代價(jià)是360萬元的咨詢費(fèi)用，協(xié)議時(shí)間是一年，而他們的具體分工是艾力負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部改革，阿道普負(fù)責(zé)品牌、營銷以及市場(chǎng)改革。

    協(xié)議生效后，兩家咨詢公司開始正式運(yùn)作。作為本次改革重中之重的阿道普品牌咨詢公司，從品牌、營銷和市場(chǎng)的角度對(duì)高達(dá)進(jìn)行了大刀闊斧的系列調(diào)整。

 &n文章來源中國酒業(yè)新聞網(wǎng)bsp;  首先確立發(fā)展基調(diào)，明確了2005年是企業(yè)提升、調(diào)整、改革年，并把此作為企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃以及一切工作的重中之重。大舉進(jìn)軍城市高端市場(chǎng)及城區(qū)流通、各類終端市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略構(gòu)想。2005年全面實(shí)施“進(jìn)城”計(jì)劃。

    在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，全新推出高達(dá)公司具有劃時(shí)代意義的中高檔產(chǎn)品高杰系列新產(chǎn)品，選用澳洲麥芽，德國酵母，并全程無氧化灌裝，產(chǎn)品基調(diào)為時(shí)尚、激情，市場(chǎng)定位在具有一定消費(fèi)能力的工薪及高收入人群，渠道鎖定城市賣場(chǎng)、餐飲終端、零售終端以及夜場(chǎng)等。為了配合新品上市，在全國11家分公司對(duì)高杰系列產(chǎn)品不遺余力地進(jìn)行大力度推廣，分公司銷售總經(jīng)理親自掛帥，力爭該產(chǎn)品品類前期銷售占比要達(dá)到10%。與此同時(shí)，高達(dá)拿出斷臂扼腕的勇氣，徹底改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，果斷砍掉企業(yè)賴以起家的低端產(chǎn)品Y、Z系列10余個(gè)品種，零售1.5元瓶以下的啤酒全面停止生產(chǎn)和供應(yīng)。

    最重要的一項(xiàng)舉措，就是由阿道普公司牽頭、策劃，在央視投入3000萬元廣告費(fèi)，大力度地開展空中宣傳轟炸，提升品牌力，向中國啤酒10強(qiáng)進(jìn)軍。同時(shí)幫助企業(yè)導(dǎo)入VI（形象視覺識(shí)別系統(tǒng)），整合、規(guī)范和統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，全面提升品牌形象以及品牌的認(rèn)知度、影響力。

    經(jīng)過與高達(dá)公司反復(fù)協(xié)商，阿道普的方案獲得李總以及趙董的簽字同意后，高達(dá)公司的營銷及市場(chǎng)變革正式拉開帷幕。

    廣告出擊

    在央視投入巨額廣告，是基于品牌全方位的提升以及向全國市場(chǎng)全面進(jìn)軍的考慮，特別是想通過央視的高端定位，大力宣傳和推廣高杰系列新品，通過完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)盈利能力，從而重新塑造品牌形象。

    2005年1月，幾乎是在同一時(shí)間，中央電視臺(tái)2套、3套、5套、8套等頻道的相關(guān)熱點(diǎn)欄目都重磅推出了高達(dá)啤酒高杰系列新品的5秒廣告，并進(jìn)行了高密度的播放，其主要傳播內(nèi)容如下：

    1．產(chǎn)品概念訴求。提出了全程無氧灌裝、綠色無甲醛等傳播利益訴求點(diǎn)。

    2．展播頻道眾多。涵蓋了中央電視臺(tái)的5個(gè)熱點(diǎn)頻道。

    3．廣告播放頻次高。每天8次以上的高頻率播放。

    4．廣告播出時(shí)間：每晚10：30以后。

    ……

    央視廣告播出三個(gè)月后，讓高達(dá)公司不安的是，市場(chǎng)絲毫沒有風(fēng)生水起的跡象，銷售依然不溫不火，這時(shí)，銷售總經(jīng)理李林開始著急了，他一邊向趙董匯報(bào)市場(chǎng)上的平淡反應(yīng)，一邊督促市場(chǎng)部人員趕快整理央視廣告播放計(jì)劃，并把它做成宣傳單的方式大量向客戶及市場(chǎng)發(fā)放。

    另一方面，配合空中轟炸，地面部隊(duì)也在大舉推進(jìn)，為了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派駐了12名人員分赴各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行督戰(zhàn)，他們協(xié)助高達(dá)在市場(chǎng)開展了如下工作：

    1． 編撰了各級(jí)營銷人員《營銷操作手冊(cè)》， 人手一冊(cè)，以此指導(dǎo)營銷人員開展工作。

    2． 在各個(gè)分公司進(jìn)行新產(chǎn)品推廣培訓(xùn)，從工作方法和思路上給予多方支持。

    3． 制定了新的薪酬方案，并上報(bào)董事長簽批執(zhí)行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+

    獎(jiǎng)金考核。

    3000萬元的廣告費(fèi)是投入了，地面部隊(duì)也在大舉推進(jìn)，所有的一切似乎都比較完美，大家都在等待著市場(chǎng)上好消息的到來。

    全線崩盤

    3000萬元廣告費(fèi)投入后，各地分公司配合央視廣告播出，也紛紛出臺(tái)了一些針對(duì)性的推廣措施，比如，舉辦啤酒節(jié)、社區(qū)推廣、免費(fèi)品嘗等等，但整體效果卻不理想。

    由于歷史的原因，城市市場(chǎng)一直是高達(dá)的短板。而高杰系列新品是中高檔啤酒，主要顧客人群恰恰在城市。雖然城市消費(fèi)人群看到了央視廣告的產(chǎn)品宣導(dǎo)，但在城區(qū)的絕大多數(shù)終端賣點(diǎn)、餐飲終端卻沒有或很少鋪貨，產(chǎn)品能見度低，產(chǎn)品與消費(fèi)者很難有效對(duì)接，自然銷量無法擴(kuò)大。

    高達(dá)絕大多數(shù)客戶都是流通客戶，主要銷售渠道在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村流通市場(chǎng)及消費(fèi)終端，他們受原有操作模式的影響，不愿意銷售價(jià)格較高的高杰系列新品，這種本能的抵觸，使部分客戶即便勉強(qiáng)銷售，也是敷衍了事，根本不做重點(diǎn)推廣，大多鋪下去的貨都滯留在經(jīng)銷商的倉庫，產(chǎn)品產(chǎn)生不了回復(fù)力，良性銷售難以實(shí)現(xiàn)。

    雪上加霜的是，而市場(chǎng)推廣中最關(guān)鍵執(zhí)行也出了問題。由于修訂后的薪酬制度以提成為主，沒有兼顧市場(chǎng)操作的難易程度、渠道建設(shè)、市場(chǎng)服務(wù)等等，因此，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員只賣好賣的，不賣貴的，銷售高杰系列新品的積極性不高，執(zhí)行力更是談不上，再加上由于縮減銷售管理費(fèi)用，業(yè)務(wù)員出差取消了住宿、食補(bǔ)等相應(yīng)補(bǔ)貼，也造成相當(dāng)一部分營銷員消極怠工，不愿意出差，他們要么是在公司磨蹭，要么是在市場(chǎng)上出工不出力，工作效率極差。

    最為致命的是，由于低價(jià)酒的取消，A啤酒公司賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)流通渠道損失大半，一些競品乘虛而入，高達(dá)在原有根據(jù)地市場(chǎng)客戶丟失大半，可謂損兵折將，丟盔棄甲，銷量急劇銳減，雖然后來高達(dá)重新又推出了低端果啤，但無奈搶占市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)已經(jīng)丟失，雖也搶回了一定的市場(chǎng)份額，但比起原來的市場(chǎng)占有率所差甚遠(yuǎn)，整體損失相當(dāng)慘重。

    雖然2005年下半年，高達(dá)在經(jīng)受了強(qiáng)大的陣痛后，也進(jìn)行了相關(guān)的快速調(diào)整，比如強(qiáng)化對(duì)城區(qū)終端的建設(shè)，大量招聘訪銷員，業(yè)務(wù)人員本地化，開發(fā)新的城區(qū)客戶，但由于調(diào)整進(jìn)程緩慢，到了年底，仍然導(dǎo)致了全年整體銷量下滑，雖然高杰系列新品有一定的銷售量，利潤空間較大，但跟下滑的銷量以及規(guī)模分?jǐn)偝杀舅a(chǎn)生的效益來說，仍然是得不償失的。2005年8月，高達(dá)啤酒公司提前終止了與阿道普品牌咨詢公司的合作協(xié)議。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000萬元廣告費(fèi)算是徹底打了水漂。

    掩卷沉思

    2000萬元廣告費(fèi)雖然打了水漂，但也給企業(yè)以及業(yè)界留下了深刻的啟示：

    1．企業(yè)應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一家企業(yè)在達(dá)到了規(guī)模發(fā)展后，必然面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，那么，企業(yè)應(yīng)該如何做才能順利實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅磐”的驚世巨變呢？是循序漸進(jìn)，還是一蹴而就，這是一個(gè)值得所有企業(yè)深度思考的問題。

    2．顧此失彼，得不償失。高達(dá)推廣新品的信心是比較大的，從重磅推出的3000萬元廣告費(fèi)中我們可以見其一斑。但重點(diǎn)推廣中高檔新產(chǎn)品，而狠心砍掉賴以起家的低價(jià)競爭產(chǎn)品，導(dǎo)致了賴以生存的農(nóng)村市場(chǎng)大面積丟失，最終結(jié)果是新產(chǎn)品沒有推廣成功，而老產(chǎn)品又因?yàn)榭车舳故袌?chǎng)大量丟失。

    3．產(chǎn)品與渠道有效對(duì)接是產(chǎn)品推廣成功的前提。高達(dá)大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出了高杰系列中高檔新品，這想法本身是好的，但其卻犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，那就是沒有考慮到新產(chǎn)品與渠道不匹配，這種先產(chǎn)品后渠道的做法，注定了新產(chǎn)品的推廣是一個(gè)敗局。

    4．缺乏運(yùn)作城市市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。高達(dá)推廣新產(chǎn)品的最大絆腳石，是缺乏城市市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，由于沒有專業(yè)的運(yùn)作人才，沒有合適的城區(qū)經(jīng)銷商，結(jié)果造成廣告費(fèi)已經(jīng)打出，但一些城市市場(chǎng)卻還沒有經(jīng)銷商或沒有鋪貨現(xiàn)象的出現(xiàn)，這不能不說是一種莫大的失誤。

    5．薪酬激勵(lì)措施不健全也是導(dǎo)致新品推廣失敗的因素。在諾大的一個(gè)啤酒集團(tuán)公司，薪酬體系的使用卻還是適用于中小企業(yè)的提成制，它的最大弊端是讓營銷人員的工作不能下沉到渠道建設(shè)上來，而一味地去壓貨和追求銷量，引導(dǎo)營銷人員步入一個(gè)操作誤區(qū)，最終使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)喪失了執(zhí)行力，而讓產(chǎn)品推廣敗走麥城。

    6．廣告選擇錯(cuò)位是費(fèi)用打水漂的導(dǎo)火索。選擇央視投放廣告本身沒有錯(cuò)，但其錯(cuò)就錯(cuò)在廣告播出的時(shí)間段上。雖然企業(yè)在央視5個(gè)頻道播出廣告，且頻次較高，但播出時(shí)間大多放在了夜晚十點(diǎn)半后。試想：作為上班一族，有多少還在晚上十點(diǎn)半以后守著電視看？

    7．咨詢公司介入對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的意義。咨詢公司雖然代表了一定的專業(yè)度，但只能提供思路和方向，從方法上給予輔助，具體操作卻還需要企業(yè)貫徹始終，高達(dá)的營銷工作全盤依靠咨詢公司，這種類似賭注的做法，注定最后吃虧的是企業(yè)。

    其實(shí)，真正能夠救自己的,只有自己。