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板城燒鍋酒《龍印》作為乾隆醉酒廠產品線的精品系列品項在板城燒鍋的產品戰略中所處的位置是非常重要的，它至少可以拉升起板城燒鍋品牌內涵的高度，使板城燒鍋品牌在消費大眾心目中形成一個整體的品牌印象和輪廓，我們也應看到板城燒鍋酒濃厚的歷史文化底蘊也足以能支撐起板城燒鍋《龍印》品牌在白酒高端市場的營銷運作。乾隆醉酒廠股份有限公司在河北省的成功運作，在確立我們經營信心的同時，也給我們提供了一個可以參照的市場范例。
青島是酒類的巢穴，品牌的支撐力、營銷力以及產品的贏利能力在全國市場的版圖中處于非常重要的戰略要位。2008年的奧運城市，必將能引導一個全球化市場的深度培育。板城燒鍋系列酒在青島區域市場的發展能夠走多遠，將直接影響著全局市場的戰略規劃和部署?！盃恳话l而動全身”，產品的定位戰略和區域市場的規劃思路帶給我們思考的核心問題是：如何使我們的板城燒鍋系列產品快速正確地切入青島市場，如何確保我們產品的營銷模式培植成功，如何使我們的營銷動作快速地進入良性循環的軌道？解決這些問題需要我們要站在一個全局的角度來考量，“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時?！?，再擬訂本方案時，將盡量本著全面周到、翔實客觀、公正、操作性強的原則，整合各種營銷資源，使我們的產品“不鳴則已，一鳴驚人；
市場背景分析：
白酒業目前是處在一個高強度競爭的營銷領域里，尤其是在中低檔次的白酒產品的陣營里，競爭更為激烈?！吨袊拙菩袠I發展報告》中分析，在白酒產品中，高中檔次白酒的產量和利潤分別是“金字塔”和“倒金字塔”型，高檔酒的比例較小，約為20%，但所創造的利潤卻最大，約占50%多；中檔白酒的比例和利潤均約為35%；低檔白酒的比例最大，但利潤卻最小。目前其他企業雖然主要是靠低檔酒占領市場，創造品牌形象，但利潤的增長點在哪里？答案是在白酒的中高端市場。
在這個背景下，“板城燒鍋”青島市場以“戰略聯盟一體化”和“利潤中心最大化”兩個重要的戰略思想來構筑公司的營銷管理體系，以期達到與經銷商在戰略上的雙贏。板城燒鍋酒以其獨特的產品定位和價格定位，必定會在中高檔白酒市場里占據重要的席位。
青島市分為三個大區域，
1/市內6區：市南 ，市北 ，四方 ，李滄，嶗山，城陽。
2/黃島開發區和膠南。這個區域直接輻射日照，臨沂，和連云港。
3/青島周邊地區：膠州，即墨，諸城，平度等縣級市。
青島作為中國七大消費先導城市之一，匯集了國內諸多知名品牌白酒。白酒作為青島市場有著悠久的歷史和廣大消費群體，青島地區是白酒的主銷城市，據調查白酒在酒類市場占有率可達到21。6%，年銷售總額90。13億?？梢娗鄭u人對白酒的偏執與忠愛。
4）中高檔白酒目前終端價格在￥200-880之間。占據了市場份額的15%
青島市場保障分析
優勢：
1）具有板城燒鍋品牌的無形資產的支持。
2）有經典的產品品質保證。
3）有強大的資金和后臺支持，最大限度地降低經銷商的風險。
4）實戰及理論功底深厚、營銷實戰經驗豐富的營銷隊伍協助經銷商一同開發市場。
5）具有國內著名的酒類營銷策劃高手進行全程跟蹤策劃。
6）終端管理為營銷戰略、戰術的核心思想，構筑深度而縝密的營銷網絡。
劣勢：
1）地域性強，雖是現在中國名酒之一，但其發展的態勢與影響力遠不如茅臺、五糧液、劍南春等。
2）目前所給予經銷商政策空間與同類競爭產品比占有明顯劣勢地位。沒有形成自己獨特的全局營銷策略，
3）廣告力度不夠。宣傳空間表現過于溫和。板城燒鍋酒-可以喝一點，沒有視覺和感官沖擊力。
機會：
1）各個白酒品牌的高端市場在全國一直無尚佳表現，板城燒鍋酒《龍印》的進入正好填補了這一空檔。
2）收入的增長，消費水平的提高，大眾對白酒高檔產品的消費認同度越來越高。
3）青島市場白酒高端市場的競爭格局還不十分明朗，板城燒鍋酒借助青島高端人事地緣優勢進入市場的壁壘不會很大。
問題：
1） 產品的原始價格居高，致使我們在制定特約經銷商的政策時陷于較為被動的局面。
2） 板城燒鍋品牌在全國市場的動作沒有太大的力度，地域性強
3） 產品內涵沒有突出，沒有表現出和其他產品的不同點。我們認為產品文化的內容必須要進行豐富，青島市場在價格的檔次要有明顯的大的區隔，用最高檔的產品，最高貴的品質，最高端的價格來引導一輪消費新概念。用高端形象拉動下一步的中檔消費。終端價格在800-1500之間的產品線的高檔品項應是我們啟動形象。打開市場的戰略規劃之重。。
營銷戰略規劃
戰略核心思想：“兵因敵而制勝，水因地而制流”。營銷策略的制訂與執行必須本著“因地制宜、因項制策”的原則，在遵循基本的營銷戰略指導思想的基礎上，在戰術上須不斷創新求異，不斷尋求和發現與其他競品的差異化的內容。運用整合營銷傳播這一工具，廣泛深入地傳播板城燒鍋產品的品牌內容。
1） 戰略目標：
1．1青島區域從2007年10月至2008年5月底確保銷售收入1500萬，向2000萬沖刺。廣告的投入開始我們將用地毯式轟炸，無縫覆蓋迅速強占市場，費用比例占全年總費用50-60%之間。全年總費用控制在500萬以內。
1．2確保使板城燒鍋酒在同類競爭產品中的品牌知名度達到第一，市場占有率達到第一。
1．3以地級市為一個營銷戰略單位，基本完成12個地區的網絡終端和2及代理構建工作。
2） 戰略規劃：
2．1 2007年8-9月為培育期間，利用報紙，電臺，廣播。大力宣傳板城燒鍋酒的文化內涵。
主題宣傳口號為：板城燒鍋酒：好運年年有。
將以〈龍印〉產品為主導 推出1期口號：“龍印一品；鴻運至尊”
10月1日產品正式上市，我們將用強力促銷。在青島重點銷售終端推出：
限量：限時；
喝龍印 送鴻?；顒印＃蕚?000-5000件真皮外套或品牌公文包或者女士時裝等〈市場價格950左右元〉配合龍印買一送一活動。）為了迎合市場， 新品上市， 給消費者一個強大心理及感官沖擊。
確定青島省三大區域的戰略終端市場位置：市內；開發區；和青島周邊的400家大型酒店和商場。
2．2確定青島世紀安泰板城燒鍋酒營銷公司為青島區域市場的營銷指揮中心，建立160人促銷和網絡終端維護團隊。同時鋪貨青島及附屬區域3000家消費終端戰略中心市場。協助經銷商進行市場深度開發。
2．3 2007年10月至2008年5月底完成三大區域的網絡部署率達到80%以上。
2．4三大區域的市場管理人員完成從終端市場管理向區域市場管理的角色轉換，真正成為人才培訓基地。
3） 戰略聯盟：
推行廠商戰略聯盟一體化和利潤中心最大化的營銷模式。從戰略聯盟的角度考慮，構建一級營銷網絡。把一、二級網絡和零售終端商發展成戰略聯盟成員。從利潤中心最大化的角度出發，盡最大的營銷努力使渠道扁平化。
4） 戰略部署：
戰略部署推進的核心是：“一個戰役三步實施”。
一個戰役是產品消費理念宣傳。
三步實施是以媒體為平臺，廣泛深入宣傳板城燒鍋酒的文化內涵，以及〈龍印〉產品具有能給人鴻運的概念：
第一步用三個月的時間，構建板城燒鍋產品在青島市場的終端營銷網絡，即建立以總代理為主導。建立終端市場和2及代理制度。
第二步用四個月至六個月的時間構建青島省四個戰略區域的終端營銷網絡維護和深度開發，繼續宣傳-板城燒鍋酒 好運年年有--的概念，即建立以終端為各個區域市場的戰術中心市場，并延伸至各區域所轄的縣域市場的終端。培育起年銷售額度高檔達到二千萬人民幣的市場規模。為中擋酒進入市場做好鋪墊。
第三步用六個月的時間構建青島省三大區域包括其所轄縣域市場的終端營銷網絡，即建立以終端為各區域市場的戰術中心市場并延伸至縣域市場的終端。培育起年銷售額度達到二千五百萬至四千萬的中檔酒市場規模。
戰略步驟及費用如下：
1：8月青島啤酒節期間。聘請省內和市內高端人事進行宴請現場品嘗。啟動高端階層。
（費用約5萬元）（20人左右贈送禮品）《龍印》酒40瓶
2：9月份利用軟性廣告宣傳板城燒鍋酒的文化內涵。突出主題；板城燒鍋酒-好運年年有。
青島早報 半島報 每周2期 連續各8期?？傎M用16萬。包括4次整版
3：9月中旬完成新產品上市的新聞發布暨招商大會：完成大商戶網絡構建。
地址：海天大酒店 或者香格里拉
邀請新聞記者50-100人 山東電視臺 青島電視臺 日報集團 半島報 濟南時報 等
青島主要酒水批發商和大酒店 超市負責人100-200人左右。
（包括禮品總費用40萬元）：
理由：很多大商家的進店費用一般是2-20萬元。通過本次宴請和重禮，能夠最大力度的減輕進店和支持費用，預測最少可以省200萬的廣告宣傳費用和進店成本。
4：9月底；各家媒體全面報道：板城燒鍋酒-好運年年有。龍印一品-鴻運至尊
宣傳輪番轟炸。同時鋪貨各重點終端市場
《廣告費用60萬》。
5：10月：開始促銷禮品隨貨發送。營銷團隊進入終端市場進行現場鋪貨宣傳促銷。
（青島超大型酒店120家 一般費用5000元-20萬不等）
（大型商場40家進店費用 一般單品2萬-5萬）
（2000-件禮品價格40萬）
合計費用：350萬左右
6：其他促銷和人員費用暫時忽略不記。（應該可以由市場利潤負擔）
7：后續廣告投放根據市場銷售額來決定：總費用為銷售額的20%-30%
遵循我們營銷戰略中心思想，擬確定以《龍印》為主打品牌，酒簍和五年陳為副打品牌。龍印的成長帶動酒簍和五年陳副品牌的發展。在產品的度數推廣方面考慮到青島消費人群對酒質、口感、香型的偏好，對較低度高度數酒的認同度的比例，擬初步確定主推38-44度占60%；52度以上高度占40%的。2種產品品項。
價格策略
板城燒鍋酒〈龍印〉精品系列酒，豐富了板城燒鍋產品線的品項內容，使板城燒鍋產品的高端市場有了支撐的保證?？紤]到《龍印》的特殊目標消費群體和所面對的目標市場，終端價格設定在880元至950元之間這樣的一個價格體系之間，樹立高貴尊貴的形象+重禮贈送是我們營銷的策略重點。的我們覺得《龍印》的產品內涵和板城燒鍋目前的營銷表現，也需更多的營銷努力和支持來支持產品在這個價格帶上的有效運行。
鑒于有龍印和酒簍作為比照，板城燒鍋《龍印》酒在這個價格政策體系的框架里運作。雖然限制了一批消費人群，但我們的贏利空間，從單位成本上來講要大許多。若策略得當，通盤來看，這個價格體系也能夠支撐起青島區域市場年1500萬至2000萬的銷售額度。最關鍵的是樹立了青島市場最高貴的酒的概念。其他中檔酒應該成為我們下一步推進的工作重點。用高端樹立形象，用中端獲取最大的市場和利潤，才是我們的全局銷售策略宗旨。（詳細計劃）見（板城燒鍋酒青島地區中檔酒入市計劃書）略
渠道策略
基本思路：根據公司總體的渠道規劃思路，結合青島白酒高端市場運作的現狀，確定青島的渠道基本策略是：以地市級區域市場為一個營銷戰略單位，向下延伸。
具體闡釋為：以地市級區域市場為一個營銷戰略基本單位向下延伸，是作為“1+1+N+1”模式的一個基本的載體。針對青島各區域市場而言，第一個1代表乾隆醉酒廠；第二個1代表青島區域市場的總經銷；N代表若干個零售終端商，最后1個1是二及代理。從真正意義上實現了渠道的扁平化?？刂屏私K端的操縱權。
此模式與百年老店所推行的“1+1+N”的模式有所不同，它直接省卻了把分銷商作為重點這一環節，對地市區域的總經銷商而言，雖然增加了很多營銷工作的內容，但贏利的空間卻拉大了很多。避免了貨物大庫移小庫的概念。 “戰略聯盟一體化”和“利潤中心最大化”的戰略中心思想也是這個模式的精髓所在。
建議：乾隆醉酒廠駐山東辦事處是山東的物流中心，掌控廣告投放，統一的促銷活動安排，監控網絡的健康良性發展，青島區域總經銷是青島區域物流中心，同時控制青島終端。負責區域市場運做和具體實施。
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