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國內的很多企業都嘗試過深度營銷，尤其是在酒類行業，曾風行一時，但縱觀實施效果，有的企業獲得了巨大的成功，有的企業卻沒有取得好的效果。為何同一種營銷模式在同一個行業引入實施會有迥然不同的結果呢？其實是一些企業還沒有真正的理解深度營銷的核心，當前我們在引入深度營銷模式時究竟存在什么問題？深度營銷模式的操作關鍵在哪里？
　　從重視到放棄，A啤酒緣何敗在深度營銷？

　　[案例]
　　這是一則深度營銷模式導入的失敗案例。A是某地方性啤酒企業，面臨行業白熱化的競爭環境，高端市場面臨青啤、燕啤、華潤等巨頭的擠壓，低端受到地方小型啤酒企業低成本的競爭，傳統的運營模式舉步維艱。企業接觸到深度營銷模式，并在第一時間在幾乎所有的重要市場引入深度營銷。然而一個全新的運作模式成功引入并非一件容易的事情。由于廠商分工不清，推行深度營銷模式首先就遭到了各級經銷商的反對，習慣傳統模式的經銷商并不能接受新的模式，使得廠商矛盾更加突出。而為了推動深度營銷，企業選擇了替換部分經銷商，并加大人員投入希望以自己為主進行深度營銷模式的打造，但新加入的營銷人員經驗少，而老的營銷人員則習慣了“找找客戶、催催款、訂訂貨、喝喝酒”的工作狀態，形式主義嚴重，欺上瞞下的現象普遍存在，使深度營銷成為了“花架子”，市場不能取得預期的效果。而這時企業沒有分析失敗的根源，卻認為是“深度營銷”模式的不對，將進行一半的深度營銷模式中斷，重新恢復到傳統的經營模式。　
　　雖然這個企業只是引入深度營銷模式眾多企業中的一個，但它的失敗卻是深度營銷模式不能適應企業的典型，可以分析出部分企業引入深度營銷過程中存在的典型誤區：
　
　　誤區一：分工不清，主體不明　
　　深度營銷講求的是廠商利益一體化，形成深度的戰略合作關系，但是很多引入深度營銷的廠家和經銷商都沒能深刻的理解這層關系，廠家認為終端、消費者的推動工作應該由經銷商為主體完成，而經銷商認為廠家做終端，拉動消費者是理所當然的，結果導致大量工作閑置沒有人負責，導致深度營銷成為了“看起來美麗，但沒有人去執行”東西，不但不能取得好的市場效果反而還不如傳統模式的效果。案例中的A企業在沒有調查研究和廠商分工不清的情況下就盲目啟動深度營銷模式，結果遭至經銷商掣肘。廠家和經銷商不但沒有形成利益共同體，反而加重了廠商矛盾。　

　　誤區二：“撒大網，捕小魚”
　　深度營銷模式講求的是“勝招不如求勢，求勢不如謀局”。因此在引入深度營銷以前必要的工作是對市場進行戰略性分析，做好戰略布局，然后在重點樣板市場引入新模式，取得成功經驗和成熟隊伍后，像果農采摘蘋果一樣成熟一個摘一個，把樣板市場進行滾動和復制，最后實現全局性的深度營銷。案例中的A企業盲目將并沒有成功經驗的“深度營銷”引入絕大部分重要市場，結果造成市場資源平均投入，市場重點不清晰，幾乎所有的市場都做成了“夾生飯”，使得一時間企業不能應付新模式帶來的各種問題最終造成了嚴重的后果。　

　　誤區三：“拔苗助長”　
　　深度營銷模式中的一個關鍵是進行企業的價值鏈整合，即：供應商價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈的整合，這三方的價值鏈互相適應互相支持才能實現企業深度營銷的模式。酒類行業由于受到工藝、產能等因素的制約，很多引入深度營銷的企業眼睛緊緊盯著渠道、終端和消費者，在市場進行了有效撬動后，市場的需求增大，最后阻礙企業發展的卻是供應鏈體系，導致產能不夠，產品質量下降，使本來來之不易的市場輕而易舉的丟掉。因此企業在進行大規模改革的時候要一定根據自己企業的現狀從實際出發，不能“拔苗助長”，重蹈“秦池悲劇”。
需要強調的是，深度營銷并不是一個簡單的、單純的營銷改革，它涉及到企業的戰略、管理、流程、市場、生產、人力資源等眾多的要素，比如案例中的企業，盲目大面積開展自己并不熟悉的深度營銷模式，就造成了人力資源等其他相關資源的嚴重不到位，是改革失敗的重要原因。

　　誤區四：“三天打魚、兩天曬網”
　　深度營銷雖然在短期內能夠取得一定的市場效果，但是更大的市場效果以及深度營銷真正的價值是需要用長期不懈地堅持才能夠發揮到最大。案例中的A企業在引入深度營銷的過程中表現得過于急躁，豈不知“心急吃不了熱豆腐”，市場基礎工作還沒有完成的時候就急于求效果，甚至認為深度營銷沒有效果選擇放棄，可以說這種企業本身就缺乏明確的戰略規劃，回首眾多的成功企業，絕大部分都是向著一個明確的方向堅持不懈地做，邊做邊改進，最后才取得成功。
　　雖然深度營銷模式在酒類企業中的引入有一些失敗的案例，但是大部分引入深度營銷模式的酒類企業還是取得了比較的長足發展的，金六福、勁酒、國窖·1573、長城、三得利酒業、衡水老白干等這些知名酒品牌的市場運作的無論是在全國市場的成功還是在區域市場的成功，他們的運作或多或少都存在著深度營銷的精髓。　
　　在中國天氣最熱，啤酒消費季節最長的廣東地區，珠江啤酒的強勢地位勿容置疑。然而近年來，一個原來名不見經傳的“小品牌”——力加啤酒在廣東甚至廣州卻給“珠江老大”帶來了不小的麻煩。面對“珠江老大”，力加啤酒如何做到以弱勝強，以少勝多呢？力加啤酒成功的深層次根源則是采用的深度營銷模式并準確地把握了深度營銷模式的幾個關鍵點。　

　　關鍵點一：“勝招不如求勢，求勢不如謀局”——市場戰略布局與資源的有效、集中投放　
　　[案例]力加啤酒產自海南島，由于地域的特點，力加啤酒沖出海島的最大屏障就是要突破“珠江老大”已經形成的“包圍圈”。力加啤酒花費大量精力對廣東市場進行了細致的調研和分析后發現，珠江啤酒真正強勢的地方主要集中在珠三角地區，而對于距離海南省比較近的粵西地區，尤其是湛江地區珠江雖然也是第一品牌，但其市場勢頭并不是不可撼動，而這里恰恰是距離海南最近的地區，有大量的海南人聚集在這里，這些人都是力加啤酒的忠誠消費者，況且在這里無論從運輸配送還是人員調配等諸多方面力加啤酒都具備有利條件。面對這種狀況，力加啤酒果斷確定第一個重點市場——湛江，并確定了從湛江向東滾動發展的深度營銷戰略。　
　　針對湛江市場，力加啤酒幾乎集中了企業所有能用的資源，將湛江劃分為幾個區域，以酒店終端為龍頭，多渠道并進，無論終端生動化陳列用具、開瓶費、促銷員、業務員、社區服務員、車輛等等幾乎都是“按需投入”，如此大規模、大力度的投入使得一時間力加啤酒似乎在湛江無所不在，形成了強勢的影響力，求得了一個志在必得“勢頭”，而這種“勢頭”使得湛江的各級經銷商紛紛從“觀望”轉向“參與”。而經銷商資源的推波助瀾使得力加啤酒更是勢如破竹，在湛江打了“珠江老大”一個措手不及，迅速搶占了大量的市場份額。　

　　[分析]中國幅員遼闊、地大物博，全國各地的生活習慣、消費習慣、市場競爭狀況都存在比較大的差異，因此當一個企業運作一個區域市場的時候，對目標市場的解讀、分析，形成合理市場戰略布局是必不可少的，而只有在合理科學的市場戰略布局的基礎上才能實現資源使用的有的放矢，集中、有效的投放。　 “集中優勢兵力，各個擊破敵人”，任何一個企業的資源都是有限的，都不可能在任何市場按需投入。從力加湛江之戰我們可以看到，只要在小區域市場上合理布局，化作“鋼釘”同樣可以在局部擊敗“大如牛”的行業巨無霸。

　　關鍵點二：好鋼用在刀刃上
　　[案例]力加啤酒在湛江搶灘成功后，自西向東滾動發展，取得了不錯的戰績，但是對于力加啤酒而言想要鞏固已經取得的市場成果，拿下輻射力強大的省會廣州市場就是必然之舉。　
　　廣州，無論從投入的成本還是市場的規模都是湛江的數倍，就算傾盡力加啤酒的所有市場資源也不一定能夠在廣州市場討到便宜。力加啤酒形成了兩種運營思路，一種是“中心造勢、周邊取量”，另一種是“農村包圍城市”。力加啤酒在仔細分析了自己的企業狀況和廣州的市場狀況后，確定了更適合自己企業資源投入的“農村包圍城市”方式，從市場投入成本相對較低的廣州周邊啟動，逐漸滲透向中央城區的戰略。在運營策略上更是采用了餐飲先行，其他渠道跟隨并進的策略。餐飲終端啟動后，大量的促銷員身著精美促銷服裝出現在廣州周邊區域的絕大部分標志性餐飲終端，贈品、贈飲、抽獎等促銷招數接踵而至，使得原本只識“珠江”的廣州消費者逐漸認識了“力加啤酒”這個品牌，并為力加啤酒的促銷和服務打動，成為了力加啤酒的消費者。　
　　而力加啤酒直到在廣州周邊取得了市場基礎，才從容的進入廣州市區。面對市區，從促銷員到終端生動化，力加啤酒的目的是聲勢而并非利潤，勤奮純樸的海南人用他們的辛勤創造了“令人驕傲的聲勢”，雖然在廣州市區整體銷量還較“珠江老大”有較大的差距，但在聲勢上卻并不輸給珠江，而正是這種聲勢和快速向上發展的“勢頭”給廣東其他市場起到了有利的支援，穩定了其他地區的市場地位。　

　　[分析]俗話說“好鋼用在刀刃上”，這句話在酒類市場營銷當中可以做這樣的理解：把最好、最多的資源投入到最能產生市場效果的地方。在很多企業引入深度營銷后，即使做好整體市場的戰略布局后，還是會對目標市場找不到突破方法，在進行目標市場投入的時候還是不能有效的集中，而這時如果遇到較大的市場阻力，可能造成“竹籃打水一場空”的結果。那么突破目標市場究竟應該怎么做呢？　

　　第一，中心造勢、周邊取量
　　通常適用于市場競爭焦灼，競爭對手群雄割據的普通省會城市或對周邊市場具備較強輻射能力的地級城市，這種城市的市中心一旦形成較大的聲勢，會對周圍輻射范圍內的區域市場形成有效影響和推動。而作為資源投入而言，如果能產生大面積的輻射作用，資源的投入產出比就會比較高，產生的效果也就更好。因此對于這類型的市場，通常的投入重點是中心城區，而利潤來源卻是來自輻射區域內的市場，并非中心城區，廣州是珠江啤酒的大本營，其壁壘之厚難以想象，因此作為想要“以弱勝強”的力加啤酒而言，選擇這種方法無異于以卵擊石。

　　第二，農村包圍城市
　　通常適用于應對壁壘型市場或費用非常高的中心城市，這種城市的中心區域通常是競爭對手優勢最大、壁壘最厚或者費用最高的地方，強攻中心區域往往對資金實力及綜合能力有較高的要求，且資源投入風險較大。對力加啤酒而言廣州就是這種城市，因此先期選擇周圍的市場難度相對較小的、市場撬動機會較大、風險較低的市場進行投入，成功后逐個突破滾動，最終形成對中心區域的包圍，在周圍市場站穩腳跟后，利用周圍市場創造的利潤，再集中力量攻占中心區域，這才是力加啤酒的現實選擇。　

　　關鍵點三：滾動、漸進、持續市場發展方式——“系統”和“節奏”是關鍵

　　[案例]力加啤酒沖出海南，湛江的成功則是成功突破的第一步，這對于力加啤酒整體的市場發展有著關鍵性的作用。而湛江成功之后自東向西的滾動發展才是力加啤酒真正的突破成功，在這一系列的滾動發展中力加啤酒把握的系統和節奏是其經驗復制成功的關鍵。　
　　在滾動過程中，無論是茂名、江門還是中山市場，力加啤酒都遵循著解讀市場，制定有針對性地營銷策略，從企業的實際出發，系統的復制成功經驗，并沒有“盲目冒進”或是“龜縮不前”，在整個滾動發展過程中，力加啤酒的企業資源始終保持在一個合理的負荷限度內沒有透支，也沒有浪費。這種成功的滾動發展可以說是“深度營銷”滾動、漸進、持續市場發展方式的深刻體現。

　　[分析]滾動、漸進、持續的市場發展方式是深度營銷取得樣板市場后的進一步發展步驟，也是深度營銷模式逐漸在市場上普及的重要的過程，在這個過程中，“系統”和“節奏”是最關鍵的要素。　
　　任何一個引入深度營銷取得樣板市場成功經驗后，都十分迫切的需要復制和大面積推廣，在這個時候最容易犯的錯誤就是“被勝利沖昏頭腦”從而忽略制約企業發展的一些其它要素，甚至忽略“詳細調研、精心準備、合理布局”的必備工作。　
　　系統：一個區域市場運作的成功，并不是某一個單獨的招數奏效的，因此在成功經驗的復制過程中，一定要重新審視待復制的目標市場，分析市場的特點，進行系統地復制，特別值得注意的是復制成功經驗的過程中，由于更多的精力占用到新的目標市場，因此非常容易忽略深度營銷模式已經成熟的市場，導致原本樣板市場份額的下降，最終“丟了西瓜撿芝麻”。　
　　節奏：復制過程中要注意常規的市場淡旺季節奏，不要“逆水行船”之外，特別要強調的是要根據企業本身的資源來決定復制的規模，如果市場開發的容量遠遠大于企業相關要素(如人力資源、資金、生產、配送等)的承受能力的話，仍然會出現深度營銷模式中后期“滯脹”現象(即其他相關資源供給不足現象)，就會出現俗話說的“貪心不足蛇吞象”后果。　
　　可以說力加啤酒在滾動過程中對于系統和節奏的把握是深度營銷滾動、漸進、持續市場發展方式的典范。　

　　關鍵點四：完成客戶關系轉化，進行明確的廠商分工
　　力加啤酒在市場精耕細作的同時并沒有忽略區域市場運作平臺的建設，與力加啤酒合作的絕大部分經銷商都能感受到力加啤酒對自己的重視，以及廠家對自己的支持，很多經銷商通過與力加啤酒的合作大大提升了自己的網絡質量和管理水平，湛江的力加啤酒經銷商之一黃先生頗有感觸地說：“做力加賺錢是一回事，關鍵的是與力加的合作真的讓我們感覺有了方向，公司現在的管理水平，與“客人”(客戶)的關系可以說有了質的變化，大家知道要做什么了”。　
　　廠商一體化共建區域市場運作平臺是深度營銷工作的一個重要組成部分，在這個平臺上廠家辦事處(分公司)和經銷商分別承擔不同的工作和責任，如果分工不清就會導致市場工作不能落到實處，使深度營銷的具體工作變成“霧里看花、水中望月”，模模糊糊，得不到最有效的落實。力加啤酒在取市場同時有效地解決了內部的動力問題，經銷商積極性不斷提高，管理能力不斷提高，配合度不斷提高，市場方向明確，廠商分工明確，這才使得市場效率不斷的提升。　

　　關鍵點五：強調發揮組織的力量，注重營銷隊伍培養
　　[案例]在力加啤酒攻城拔寨的發展中，隊伍的執行力和工作熱情是力加啤酒能夠順利復制成功模式的關鍵中的關鍵，廣州的某個酒店老板感慨地說：“力加啤酒的業務員幾乎天天都來我店里，有什么事情幫我們解決的速度相當的快，在我們店里我還沒有見過像力加啤酒促銷員這么能干的，好像不知道疲倦”。　　是什么能讓力加啤酒的人如此具有熱情的工作，力加啤酒為什么沒有在市場快速發展中出現最常見的人力資源短缺的現象呢？其關鍵就是力加啤酒在市場發展的同時沒有忽略隊伍的培養和機制、制度以及文化的建設。在力加啤酒工作除了有競爭力的薪酬之外，員工能夠得到學習、鍛煉并能看到自己一條明確的發展道路是力加啤酒員工保持工作熱情的關鍵所在。　

　　[分析]任何一個企業的發展都必備的一條生命線就是人力資源線，深度營銷模式需要大量有經驗的營銷人員，而隨著目標市場的增加，營銷人員不斷增加，營銷人員的數量激增勢必帶來管理的難度，所以在這個時候更需要企業在組織管理上更加重視，幫助營銷人員規劃職業生涯，同時規范管理制度，培訓制度、建立有動力的激勵機制等，以保證營銷隊伍的穩定和成長。如果在深度營銷模式成功，并高速發展時期出現大規模的人員不穩定，則無疑使企業變成了一個人才培訓中心，為其他競爭對手作了嫁衣。避免“前人栽樹，后人乘涼”同樣成為深度營銷模式中后期企業不得不重視的關鍵。

　　企業處在不同的發展階段，需要以不同的要素為核心，對于酒類企業而言，深度營銷是企業從粗放式經營向精細化經營的最適合的營銷模式。但是作為企業一定要根據自身的基本情況和所面臨的市場狀況來抉擇是否采用深度營銷模式，不要盲目的照搬照抄，否則只會得不償失。