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| | 渠道執行力確保酒企血脈暢通 | | “饞嘴鴨”最初是由重慶等地的商人開辦，以加盟店、連鎖店的形式進行推廣。由于其味美價廉，贏得了顧客的喜愛，很多地方要排隊才能買到，在這種情況下，公司盲目擴張，大量發展連鎖店，有的地方一條街上就有幾家連鎖店，過于集中和雜亂，相互大打價格戰，導致價格一路下跌，最后無利可圖。
最初一家店的加盟費是2-3萬元，交納加盟費后，總店給加盟者提供設備以及鴨源的聯系方式。平時，總店向加盟者提供已配好的腌制材料，平均每100只鴨子需要100元錢的配料，其不斷發展連鎖店的核心則是神秘的“饞嘴鴨”配料。但是由于加盟店太多，魚龍混雜，導致相關的管理工作跟不上，“秘方”很快就被“出賣”。
據悉，有的伙計跟著老板干，一旦掌握了“饞嘴鴨”的烹制方法，便打著加盟店的名義，自己去開店了。甚至有的只賣“秘方”，光賣“秘方”有人就賣了十幾萬元。渠道政策的失誤，使得曾經風行一時的“饞嘴鴨”前功盡棄。
赤水河也是一個被渠道政策所困擾的例子。在招商政策上，赤水河給經銷商留出了60%-70%的利潤空間，這在整個白酒行業是史無前例的，如此大的利潤空間，不但使經銷商懷疑赤水河酒的品質，也引起了消費者對赤水河酒成本的懷疑，產生對赤水河酒的反感。而且，如此大的利潤空間也為竄貨留下了隱患，導致市場混亂。
血管是人體新陳代謝的通道，對于企業而言，渠道就是企業在市場競爭中保持不敗之地的血脈所在。血脈的暢通與否，在很大程度上又取決于企業的渠道政策。渠道政策是如此重要，企業應該如何制定與執行呢？
一、讓渠道參與政策制定，保證其科學性和可操作性。
與傳統的建渠道方式不一樣，金劍南采取倒著做渠道的方式。在決定運作金劍南這個項目后，金劍南公司就組織相關銷售人員開往市場一線，與經銷商進行交流，征求經銷商的意見，讓經銷商參與到金劍南的整體策劃中來。而此時，金劍南的產品還沒有誕生，頂多只有一個很模糊的輪廓。在綜合經銷商的意見后，使得產品的輪廓越來越清晰。實際上，在這個時候，金劍南的招商宣傳活動已經開始了。
這樣，金劍南在向經銷商和零售商征詢意見的同時，告知了經銷商和零售商這樣一個信息：金劍南酒即將推出。同時，經銷商對此提出自己的意見和建議，給金劍南文章來源華夏酒報制定渠道政策提供了市場依據。另外，參與了調查的經銷商，在平日的閑聊時也很可能會談及金劍南主動征詢意見一事，這無形中又為金劍南做了一回免費廣告，而且，還是借他人之口。
在對A酒業公司的經銷商走訪中，我們發現A公司的某些市場存在價格混亂現象，其根源是經銷商價格政策的失誤，A公司對所有經銷商實行貨運補貼制度，導致價格產生差異。怎么辦？我們決定征求經銷商、零售終端的意見。在走訪中，大多數經銷商對現有政策存在疑問，希望制定出一個更合理的價格政策，以保證各方利益。經過反復溝通，我們為A公司建立了一個階梯式渠道價格體系。
具體做法是將A公司銷售網絡內的經銷商分為總經銷、二級批發商、三級零售商，價格分為：總經銷價、出廠價、批發價、零售價，設置合理利潤。為保障總經銷的利潤，要求總經銷在各地按出廠價出貨，而總經銷的利潤包含在出廠價當中，A公司在各種場合公布出廠價，對總經銷的價格卻嚴格保密。為保障二級批發商的利潤，總經銷對外出貨實行四種價格：對二級批發商執行出廠價，對超市執行批發價，對團體消費者實行團體批發價（高于正常對商業單位的批發價），對個人消費者實行零售價。這樣做的目的在于使二級批發商可以按相同的價格銷售給超市、團體和個人消費者，并以確保應得利潤水平為前提。為保障超市利潤，總經銷和二批在對團體和個人消費者銷售時，嚴格按照團體批發價和零售價銷售。實踐證明，這些措施，有效地穩定了市場價格秩序。
二、對渠道嚴格選擇，并提供培訓，保證渠道對政策的理解。
CC公司對授權經銷商的選擇非常嚴格，必須具備以下幾個條件：①需提供授權申請書，以及成為授權經銷商后一年內的發展計劃。CC公司與申請公司互訪和實地考察，資歷好的公司優先予以授權；②需提供營業執照副本、資信證明等文件；③需繳納相對應的授權履約保證金；④簽完授權協議后，需一次性購買一定數量的CC公司產品等等。這些措施，可以保證渠道隊伍的“純正”，對政策的執行不打折扣。
成為正式授權經銷商后，CC公司將定期向經銷商提供教育培訓，包括產品、技術與渠道政策、經營管理等的培訓，并提供經銷商手冊、銷售人員手冊等，使他們充分了解產品的性能、優點、使用方法以及公司的政策等。
但在實際運作中，一些企業在招商成功后，以為就萬事大吉，其實招商成功只是產品走向市場的第一步，企業還要對經銷商進行有效的培訓指導，不能只招商，不管理。對經銷商的政策不能朝令夕改，要保持相對穩定，如有調整也要進行充分溝通，達到理解與支持。
三、組建利益共同體，把渠道由“泥巴墻”變成“鋼鐵長城”，保證政策的嚴格執行。
中國有句老話，叫做“同舟共濟”，即大家坐在同一條船上，遇到風吹浪打，就得齊心協力來渡過難關，否則船沉了大家都得遭殃。這個簡單的道理在建設渠道時也很有用，企業與經銷商之間應該形成合作伙伴關系，共享信息，共擔風險，共同獲利，讓經銷商直接成為企業利益體的一部分。
我們在為河北B酒廠進行渠道診斷時，發現在其經銷商中，大部分同時經銷其他競品，因此，經銷商和各廠家之間的關系非常微妙，一些精明的經銷商甚至玩起了“平衡術”，對廠家制定的政策當面一套背后一套，對這些花心的經銷商，如何讓他們變得專一呢？
經銷商以利潤為第一目的，只有將他們和酒廠捆綁在一條船上，他們才會將酒廠的產品當作自己的產品銷售。于是，“經銷商入股酒廠，組建利益共同體”的思路被提了出來，在實踐中，這一思路得到了經銷商的積極響應，以主人翁的態度紛紛獻計獻策，最終形成了一個利益共享、風險共擔的緊密型聯盟，事實證明這一策略的正確性，酒廠的各項政策被不折不扣地執行，銷量由5000萬元增長到當年的7600萬元，增幅超過50%。
CC公司在此方面也是深有體會。與大多數企業不同的是，CC公司并不用現金或產品獎勵經銷商，而是采用贈送股權的方式，力爭讓經銷商成為自己的利益同盟。經銷商在完成銷售任務以后，總公司即贈送一定的股份；超過任務部分，按比例再給予股份獎勵。經銷商可根據股份多少參與年終分紅。事實上，CC公司還有更長遠的打算：條件成熟的時候，由總公司收購經銷商手上的股權甚至經銷商的資產，這樣一來，原本的經銷商就真正成為CC公司一家人，一個穩固的全國經營網絡體系宣告完成。
四、執法必嚴，違法必究，關鍵時刻壯士斷腕。
渠道政策一旦制定，便必須嚴格實施，任何一次的放縱都可能導致“多米諾骨牌”效應。
通路竄貨被業內稱為是營銷的癌癥，幾乎所有的企業都有發生，卻又沒有很好的解決辦法。竄貨的是D公司最大的一個經銷商，以低于廠家規定的價格，蓄意向轄區外的周邊地區低價傾銷，使周邊地區通路利潤下降，經銷商積極性嚴重受挫。
雖然對其進行了規勸和警告，但該經銷商置之不理。在各分公司經理參加的反竄貨會議上，對如何處理大家意見不太一致，擔心失去最大的經銷商，會影響整體銷售。
經過我們界定，這次竄貨被定性為“惡性竄貨”，危害巨大，必須立即制止。如果處理不好，市場價格將會陷入混亂，渠道政策將會成為一紙空文，經銷商也會對D公司失去信心而產生連鎖反應。長痛不如短痛，我們提出：對該經銷商立即停止發貨，暫停其經銷權；取消當年返利；視該經銷商表現決定是否選擇新的經銷商。
該經銷商自恃是D公司最大的經銷商，沒想到會動真格，貨一斷，立即著急了，底下二批商要不到貨，找別的經銷商去了，看著原來每天都有的利潤一下子也全沒了，該經銷商終于扛不住了，主動找到了公司，保證不再竄貨。經過整頓，市場秩序明顯好轉。
同時，為了預防今后再發生竄貨事件，我們又完善了經銷商政策：
1 在分公司設立銷售配送中心，對經銷商實行統一的到岸價，送貨上門。不再實行貨運補貼制度。因為只要進行貨運補貼，就會產生價差，就存在竄貨的可能；
2 實行級差價格體系，構建級差利潤分配結構；
3 完善對經銷商的返利和考核政策，不以銷量作為唯一的考核指標，還包括對市場的維護、廣告宣傳等；
4 設立市場巡視員制度，加強管控，將竄貨行為扼殺在萌芽狀態；
5 規范總經銷商的市場行為，用制度制止跨區銷售，在總經銷合同中明確加入“禁止跨區銷售”的條款，在合同中明確級差價格體系及懲處措施。對發現有竄貨行為的經銷商，收集證據，決不手軟，抓住典型，殺一儆百。對違規的經銷商實行四級處罰：警告，停止廣告支持，取消當年返利，取消經銷權；
6 實行“一夫一妻制”，對經銷商實行專營權政策，在同一區域只選擇一家經銷商，一夫多妻制很容易出現“阿慶嫂和沙奶奶打起來”的現象。
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編輯：閆秀梅
