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 　“新國(guó)企”不是換個(gè)名字就可以了，它真正要“新”在創(chuàng)造上。“新國(guó)企”應(yīng)該可以和外資合資，和外資競(jìng)爭(zhēng)，和民企競(jìng)爭(zhēng)；可以并購(gòu)?fù)馄螅梢圆①?gòu)民企

　　20年前，中糧集團(tuán)開始從壟斷性企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從單一的外貿(mào)公司向多元化企業(yè)轉(zhuǎn)型；3年前，中糧集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑商業(yè)模式，并第一次在國(guó)企中把管理者喊成“經(jīng)理人”；兩年來(lái)，中糧集團(tuán)完成了對(duì)新疆屯河、深寶恒、華潤(rùn)酒精、中谷集團(tuán)、豐原生化等企業(yè)的并購(gòu)重組，完成了“中糧國(guó)際”（現(xiàn)改名“中國(guó)食品”）和“中國(guó)糧油”香港上市，從而完善股權(quán)機(jī)制、引入國(guó)際資本市場(chǎng)的監(jiān)督與評(píng)估機(jī)制，放大國(guó)有資產(chǎn)，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；2006年底，中糧集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1067.1億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入794.9億元、利潤(rùn)總額37 億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長(zhǎng)78.6% 、78.3%、 134.2% 、63.1%。

　　作為一個(gè)連續(xù)13年入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)的企業(yè)，這一長(zhǎng)串?dāng)?shù)字證實(shí)了中糧集團(tuán)這幾年的跳躍式發(fā)展。中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧在2004年來(lái)到中糧集團(tuán)后帶領(lǐng)這家老國(guó)企經(jīng)歷了“脫胎換骨”式的轉(zhuǎn)變，有著55年歷史的老國(guó)企煥發(fā)了新生機(jī)。

寧高寧稱“新國(guó)企”新在創(chuàng)造上

　　“新國(guó)企”新在創(chuàng)造

　　《國(guó)企》：從華潤(rùn)到中糧，您在國(guó)企里工作很多年了，請(qǐng)您談?wù)剬?duì)“新國(guó)企”的認(rèn)識(shí)?

　　寧高寧：我在國(guó)企這么多年，充分感受到國(guó)企的進(jìn)步。第一個(gè)是大家感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，需要在進(jìn)步中生存。現(xiàn)在吃大鍋飯的國(guó)企很少了，我見到其他的國(guó)企管理者都很緊張，都比較超前。這么多年來(lái)，市場(chǎng)化的理念，管理的方法都在進(jìn)步。國(guó)資委每年給我們下預(yù)算、定主業(yè)、做評(píng)價(jià)，它已經(jīng)把框架性的目標(biāo)訂下了，這在以前沒有。

　　“新國(guó)企”不是換個(gè)名字就可以了，要把不好的地方做好，在老業(yè)務(wù)上創(chuàng)造新的價(jià)值。“新國(guó)企”真正新在創(chuàng)造上。“新國(guó)企”應(yīng)該可以和外資合資，和外資競(jìng)爭(zhēng)，和民企競(jìng)爭(zhēng)；可以并購(gòu)?fù)馄螅梢圆①?gòu)民企。可能我們?cè)诩夹g(shù)上、規(guī)模上和國(guó)外大的企業(yè)相比有差距，不過我們企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，找方法的能力，不比老外差。

　　《國(guó)企》：中糧的標(biāo)桿是什么?

　　寧高寧：從中糧集團(tuán)來(lái)講有幾個(gè)標(biāo)桿：一個(gè)是ADM。作為一個(gè)重要的合資方我們經(jīng)常見面，它是美國(guó)最大的玉米加工企業(yè)。第二個(gè)是嘉吉（Cargill）公司，這是一個(gè)私人企業(yè)，沒有上市，但做得很好，和我們也有合作。這是在糧食加工業(yè)方面的標(biāo)桿。

　　我們中糧的內(nèi)部研究報(bào)告不斷地寫這兩個(gè)公司，不是一般地寫寫，而是不斷地探索他們的模式、經(jīng)歷和發(fā)展過程。

　　在市場(chǎng)層面上，聯(lián)合利華、雀巢又是我們的標(biāo)桿。學(xué)習(xí)他們?cè)趺醋鰟?chuàng)新，怎么做品牌管理。當(dāng)然，這個(gè)說實(shí)話有點(diǎn)遠(yuǎn)，人家很大，比起來(lái)也不好比。所以我們就從研究它們的歷史開始，看它們是怎么調(diào)整、發(fā)展起來(lái)的，我想這對(duì)中糧員工的啟發(fā)會(huì)比較大。它們是有上百年歷史的企業(yè)了，我們不可能一步到位。

　　《國(guó)企》：中糧的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?

　　寧高寧：我理解的核心競(jìng)爭(zhēng)力是分階段的，有很多層面。大家一直在爭(zhēng)論什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，核心競(jìng)爭(zhēng)力（core competence）是說別人沒有的，這是主要的概念。比如你的成本控制系統(tǒng)，別人沒有，這就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力；你的品牌可能別人沒有，這個(gè)也是。各個(gè)行業(yè)不同：比如英特爾是技術(shù)性的；可口可樂把品牌擺在第一位，大過其他的一切，因?yàn)槲覀冎屑Z在做他們的罐裝，也知道他們是怎么想這個(gè)問題的。

　　中糧集團(tuán)，不管是農(nóng)產(chǎn)品也好，食品也好，生物能源也好，科技和創(chuàng)新是最主要的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　可口可樂有技術(shù)因素，但沒有什么高科技在里面，現(xiàn)在很多做得好的食品也沒多少高科技，但有創(chuàng)新，要靠不斷地研發(fā)。我去年7月去泰國(guó)正大集團(tuán)，他們?cè)趯?duì)蝦上搞研發(fā)，說現(xiàn)在把蝦的成熟期縮短了八天了。還有研究蝦冷凍多長(zhǎng)時(shí)間能保證它的肉是最有彈力的，從而達(dá)到好的口感。這個(gè)就很有意思。

　　《國(guó)企》：怎么樣發(fā)揮總部在集團(tuán)中的作用?

　　寧高寧：我來(lái)了半年以后，給大家發(fā)了一篇我看過的文章《總部病》，和總部的同志們一起培訓(xùn)了三天。就是說怎么樣使總部不是一個(gè)官僚，不是一個(gè)分?jǐn)偝杀镜牡胤蕉且粋€(gè)創(chuàng)造價(jià)值的地方。總部的作用第一個(gè)是對(duì)中糧做整體戰(zhàn)略部署。對(duì)中糧做什么不做什么、做多少、做多快、資源怎么配置，下面的公司哪一個(gè)是明星，哪一個(gè)要調(diào)整都要做到心中有數(shù)、整體布局。第二個(gè)，對(duì)中糧人力資源的管理。第三個(gè)就是對(duì)財(cái)務(wù)資源的控制。今天我們可能是用地產(chǎn)賺的錢去支持了玉米產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，明天玉米產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又會(huì)反過來(lái)支持包裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這個(gè)分配的過程是總部來(lái)進(jìn)行的。

　　細(xì)節(jié)上來(lái)說，總部對(duì)運(yùn)營(yíng)的管理、預(yù)算的執(zhí)行、過程中遇到的問題，文化品牌的協(xié)同等等都有重要的作用，比如油、可樂、酒的銷售渠道怎么來(lái)協(xié)同，這就必須由總部站在一定的位置上來(lái)辦。

　　在變化中轉(zhuǎn)型

　　《國(guó)企》：中糧這些年來(lái)有哪些轉(zhuǎn)變?

　　寧高寧：這么多年以來(lái)，隨著國(guó)企的整體進(jìn)步和發(fā)展，中糧的轉(zhuǎn)型相比而言有自己的特點(diǎn)。相比大型企業(yè)如石油公司、電力企業(yè)、銀行來(lái)說，他們做的業(yè)務(wù)和他們十年前做的業(yè)務(wù)性質(zhì)可能是一樣的。但是對(duì)于中糧來(lái)講，不要說十年前，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)和五年前相比也已經(jīng)很不一樣了。過去中糧是一個(gè)外貿(mào)進(jìn)出口的糧食企業(yè)，而且在某種程度上是一個(gè)壟斷型企業(yè)，中國(guó)的糧食進(jìn)出口是專營(yíng)的。

　　從體制上來(lái)講，中糧必須從一個(gè)老的國(guó)企轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)組織架構(gòu)、股權(quán)架構(gòu)上相對(duì)市場(chǎng)化的企業(yè)；從業(yè)務(wù)上要從一個(gè)貿(mào)易型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變成一個(gè)有生產(chǎn)、有實(shí)業(yè)，是一個(gè)全價(jià)值鏈的企業(yè)。在我國(guó)進(jìn)入WTO以后，甚至是進(jìn)入WTO以前，從上世紀(jì)90年代初期我國(guó)進(jìn)行改革開放、外貿(mào)體制改革開始，很多東西都轉(zhuǎn)變了。過去你進(jìn)來(lái)要做可口可樂你非得和中糧合作不可，現(xiàn)在不是這樣了；過去大量進(jìn)出口糧食，非要中糧做不可，現(xiàn)在全都放開了。在這種情況下中糧要重新塑造它的商業(yè)模式。這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。

　　從發(fā)展上來(lái)講，中糧也借用了大量?jī)?nèi)地、香港資本市場(chǎng)的支持。在產(chǎn)業(yè)定位上，中糧根植和糧食、農(nóng)村、農(nóng)民相近的產(chǎn)業(yè)，逐步產(chǎn)生出新的產(chǎn)業(yè)鏈。到2006年中糧資產(chǎn)1000多億元，盈利40多億元左右，已轉(zhuǎn)型為可以和國(guó)際上大的糧油食品加工和銷售企業(yè)能夠競(jìng)爭(zhēng)的，并有一定創(chuàng)新、品牌、銷售能力，相對(duì)市場(chǎng)化的企業(yè)。最后中糧要真正走到由科技推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的模式。真正的企業(yè)進(jìn)步要靠科技推動(dòng)。過去中糧還沒有研發(fā)部，現(xiàn)在我們成立研發(fā)部。

　　《國(guó)企》：您剛才提到重塑商業(yè)模式，中糧的商業(yè)模式是什么?

　　寧高寧：中糧商業(yè)模式最終應(yīng)形成在糧油糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面做到從貿(mào)易流通到生產(chǎn)銷售到食品的全價(jià)值鏈。這是最基本的模式。為什么說它重要呢?因?yàn)楝F(xiàn)在中糧集團(tuán)不是全價(jià)值鏈而只是其中的某一段。某一段價(jià)值鏈由于政策、市場(chǎng)的原因很容易受到?jīng)_擊。

　　這幾年中糧進(jìn)行了一系列的并購(gòu)和重組，而且大多比較成功，這種成功是如何保障的?

　　我們并購(gòu)不是亂并購(gòu)的。關(guān)鍵的兩點(diǎn)：一是要符合中糧的戰(zhàn)略需要。買華潤(rùn)酒精也好，豐原生化也好，中糧考慮的是自身整個(gè)產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成，是要和中糧自身的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起的。第二點(diǎn)，我們管理者的隊(duì)伍在發(fā)展，大部分業(yè)務(wù)是靠管理者隊(duì)伍來(lái)支撐的。用對(duì)的人，做對(duì)的事。哪怕有點(diǎn)困難也能過得去。從中糧集團(tuán)現(xiàn)在的規(guī)模來(lái)看，如果要并購(gòu)一個(gè)500億元的公司，那要想想看；如果是并購(gòu)一個(gè)十億八億元的公司，又符合公司的戰(zhàn)略，這個(gè)就比較有可操作性了。

　　《國(guó)企》：中糧會(huì)否整體上市?

　　寧高寧：實(shí)事求是。如果說以后中糧的大部分業(yè)務(wù)發(fā)展得都很好，它變成一個(gè)比較專業(yè)化的企業(yè)；如果市場(chǎng)允許中糧集團(tuán)帶著不同的行業(yè)、不同資產(chǎn)這樣一個(gè)組合，作為一個(gè)多元化的控股企業(yè)去上市，那中糧下一步可以走這個(gè)路。但是我們要算賬，這樣做合不合算，如果不合算我們就不上。怎么樣走到那個(gè)階段呢?基礎(chǔ)就是現(xiàn)在要做得好而且要不斷地調(diào)整，希望過個(gè)三五年后每個(gè)業(yè)務(wù)都很強(qiáng)，母公司也很強(qiáng)。

　　什么時(shí)候整體上市呢?主要看兩點(diǎn)：一是各個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)展的情況，二是資本市場(chǎng)對(duì)它的認(rèn)可程度。

　　《國(guó)企》：您說要走多元化路線，那么如何把握多元化的度呢?

　　寧高寧：中糧的業(yè)務(wù)雖然有分類和多元，但行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能互相支持，形成合力。我開玩笑說，我們做飼料的賣不出去飼料就去養(yǎng)豬?我說你養(yǎng)了豬還去養(yǎng)人?那就是沒完沒了的了。要避免這種情況。相關(guān)有限多元化必須是一個(gè)和主業(yè)相關(guān)的自然的延伸，在單一的一塊業(yè)務(wù)里有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。