現實中，一些區域白酒企業在戰略定位上仍是一片空白，他們大多認為，區域白酒企業一定要堅持“實惠”，戰略是行業巨頭們的游戲，對于他們來說太遙遠。
對此，河南祥龍四五酒業有限公司營銷總監楊永
文章來源華夏酒報華認為，事實上，對于在整合中尋求崛起的區域白酒企業來說，必須思考戰略定位，因為戰略決定著企業走向成功的路徑。有了戰略，企業才能知道自己的經營道路該如何走。區域白酒企業目前整合的焦點是對企業整體能力的整合，絕不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。對于那些經歷第一輪產業整合，能夠幸存且還活的不錯的區域白酒企業來說，如果不能清醒地預測、認識產業的未來趨勢，等經過這一輪的產業“淘沙式”的整合后，就肯定會出局。因為整合中的競爭決不是機會的競爭，而是企業綜合能力的競爭。
楊永華表示，對于新一輪的產業整合，企業必須回答一個問題，即企業基于什么樣的路徑規劃未來的發展，未來的經營要實現什么樣的目標？而回答這個問題，必須依托企業的戰略。
他分析認為，戰略給企業規劃了兩個可以選擇的路徑：一條是基于市場份額的路徑，另一條是基于利潤經營的路徑。基于市場份額的路徑，就等于選擇了市場份額作為企業成功經營的路徑，企業的所有資源都要圍繞提升企業規模，提高銷量，追求規模效益。
這種路徑適合以下三個類型的企業作為應對整合的選擇：一是小規模企業，企業沒有一定的規模就沒有同臺競爭的資本；二是尋求生存的企業，對于眼下度日艱難的企業來說，只有借助整合的大勢，提高自身的市場份額才能獲取生存的資本；三是蜷縮于一隅的“袖珍企業”。這些企業一直以來在自己的一畝三分地上過著“自給自足”的小農生活，但如果不在這一輪整合之中突圍，沒有足夠的地盤支撐未來發展，肯定會逐漸隱去。因為，沒有任何一家企業在一定的規模和地域上長期穩定。殘酷的整合要求你要么突圍，要么滅亡。
對于基于利潤經營路徑的企業來講，企業經營的核心是實現利潤，利潤成為企業決策的基本依據。基于利潤的路徑只有不斷強化企業經營的“造血”機制，才能為企業實現崛起提供相應的資本積累。一般情況下以下三類企業選擇此路徑：一是市場地位穩定的企業，有戰略性區域市場作支撐的企業；二是沒有足夠的資本支撐突圍的區域性強勢品牌，此類企業在面對更大的作戰區域時力不從心，或者找不到自身的相對競爭優勢；三是基礎較差的小企業，此類企業短期內突圍的條件不具備，如果能固守利潤的路徑，也是應對整合的最好選擇。大部分企業誤認為，對利潤的追求是企業的終極追求。事實上，企業的終極追求是基業常青，做百年企業就會獲得持續的利潤，而基業常青的基本路徑是持續經營。
楊永華強調，行業的領先者或者擁有行業核心技術和核心競爭力的企業，圍繞企業的持續經營和可持續發展做出決策，就是最好的選擇。隨著競爭的加劇和產業環境的變化，戰略定位將是區域白酒企業的“引航燈”，也是其生存和發展的根本所在。
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編輯：田洪濤
